Konflikt-Glossar

Aggression

Das Wort stammt aus dem lateinischen„ad gredi“ und bedeutet so viel wie angehen, angreifen. Aggressive Menschen verfügen über eine geringe Frustrationstoleranz. Das Verhalten richtet sich gegen eine Konfliktpartei und sorgt damit für eine unangenehme oder schädigende Konsequenz, die absichtlich herbeigeführt wird. In der Wissenschaft besteht keine Einigkeit darüber, ob die Aggression ein „Naturtrieb“ (Instinkt) des Menschen ist, oder ob sie anerzogen und kulturbedingt ist.

Außendienst

Das Gesicht des Unternehmens sind die Mitarbeiter im Außendienst. Ob es der Vertrieb- oder der Servicemitarbeiter ist. Treten schwierige Situationen auf, in denen Emotionen einen Konflikt eskalieren lassen, sind es nicht nur die rhetorischen Elemente, die das Gespräch wieder in ruhige Fahrwasser bringt.

Bedürfnisse

Mitarbeiter Harald ist völlig gefrustet. „Ich mache und tue, aber mein Chef sieht gar nicht, was ich alles für die Abteilung jeden Tag leiste. Der sollte ein Seminar zur Mitarbeiterführung besuchen.“ Der Wunsch nach Anerkennung wird nicht befriedigt. Und genauso ticken wir alle. Wird ein für uns wichtiges Bedürfnis (zum Beispiel nach Sicherheit, Wertschätzung, Offenheit usw.) nicht oder nur unzureichend erfüllt, gerät die Gefühlslage in ein Ungleichgewicht. Dieses Defizit wollen wir jetzt möglichst schnell ausgleichen. Um die eigenen und die Bedürfnisse des Gegenübers besser zu verstehen (manchmal muss man tief graben), ist Empathie erforderlich. Haralds Ärger über seinen Chef könnte sich noch steigern:

• Harald legt keinen Wert mehr auf Anerkennung
• Dienst nach Vorschrift
• Das Beziehungsverhältnis verändert sich
• Harald zieht sich zurück, geht auf Konfrontation usw.
• Er resigniert und macht Stimmung im Team.
• Mitarbeiter holt sich die Bestätigung auf anderen Gebieten.

Es existieren viele weitere Wünsche und das Besondere ist, dass die Menschen über eine persönliche Werte-Hierarchie ihrer Bedürfnisse verfügen. Deshalb ist auch die Motivation nach dem Gießkannen-Prinzip selten erfolgreich.

Beurteilungsgespräche

Systematisch durchgeführte Gespräche mit Mitarbeitern tragen zur Motivation- und Leistungssteigerung bei. Es sind hilfreiche Mittel, weil gerade Lob, aber auch berechtigte Kritik im Arbeitsalltag untergeht. Ungünstig können die Auswirkungen eines Beurteilungsgesprächs dann sein, wenn diese Gespräche ohne Struktur und Kenntnis geführt werden.

Beziehungskonflikte

Beziehungskonflikte entstehen, wenn eine Person andere verletzt, demütigt oder missachtet. Ob das beabsichtigt ist, oder nicht. Der Gesprächspartner nimmt es persönlich und eine Reaktion lässt nicht auf sich warten.

Burnout

Burnout ist eine Erkrankung, in der die betroffene Person emotional, körperlich und geistig erschöpft ist. Im Verlauf dieser Krankheit kann der Mensch sich schlecht konzentrieren, macht vermerkt Fehler, wirkt fahrig und reagiert in Konflikten schnell gereizt. Dabei können die eigentlichen Ursachen sowohl im Privatleben, als auch im Beruf begründet liegen. Letztlich ist es eine Überforderung, die eine Masse an Energieressourcen verschlingt. Etwa ein Viertel der Deutschen leiden unter depressiven Symptomen.

Charakter

==> siehe Persönlichkeit

Deeskalation

Deeskalation bedeutet, einen Konflikt zu beruhigen oder zu reduzieren, bevor er schlimmer wird. Dabei werden spezielle Techniken angewendet, um die Situation zu entspannen und eine friedliche Lösung zu finden. Man kann lernen, wie man deeskaliert, indem man an einem passenden Training teilnimmt, das einem diese Fähigkeiten vermittelt.

Drohungen und Drohstrategien

Drohungen und Gegendrohungen haben das Ziel, dass eine Partei im Konflikt nachgibt. Wird das von mindestens einer Seite heftig vorgetragen, kann es zum Gesprächsabbruch führen. Die „drohende“ Partei sollte überlegt handeln, damit sie keine unbedachten Ankündigungen macht und damit schon das Pulver verschießt. Generell eignen sich Drohungen nicht zur Deeskalation eines Konflikts.

Drohende Worte sind nur wirksam, wenn der Sender dieser Botschaft über die Machtmittel verfügt. Im beruflichen oder privaten Kontext gibt es zahlreiche – zum Teil erschreckende Muster – für Drohungen, die häufig einen fließenden Übergang zur Erpressung aufzeigen. Beispiele sind:

• „Wenn Sie das Gerät nicht als Garantiefall behandeln, wende ich mich an die Medien, die Presse.“
• „Über Sie beschwere ich mich bei Ihrer Geschäftsführung.“
• „Wenn Sie das nicht machen, kündigen wir alle Verträge bei Ihnen.“
• „Dann suchen wir uns einen neuen Energieversorger.“
• „Sie werden schon sehen, was Sie davon haben.“

Wir können diese Beispiele unendlich fortsetzen. Interessanter ist, wie Sie am besten damit umgehen. Halten wir folgende Grundgedanken fest:

1. Greift jemand zu Drohungen und Erpressungen, ist er in der Konfliktdynamik schon weit oben. Die Frage ist also nicht nur, was Sie jetzt tun können, sondern: Welche Ausfahrt haben Sie vorher verpasst?
2. Machtdemonstrationen sind emotionsgetrieben. Eine Ausnahme bilden professionelle Verhandlungsführer, die (subtile) Drohungen und Erpressungen als Manipulationstechnik einsetzen. Wenn wir von Emotionen ausgehen, kümmern wir uns zuerst um die Beziehungsebene. Prinzip: Störungen haben immer Vorrang.
3. Sie können eine Drohung mit Abstand betrachten und von der Meta-Ebene behandeln. Stellen Sie sich vor, Sie betrachten das Gespräch aus der Hubschrauber-Perspektive. Machen Sie deutlich, welches Ziel mit diesem Gespräch verfolgt werden soll und fordern Sie den Gesprächspartner auf, sich wieder an den Verhandlungstisch zu setzen.

Speziell der Umgang mit Angriffen, Beschuldigungen, Drohungen und Erpressungen erfordert ein ausgeprägtes Selbstwertgefühl und rhetorische Fähigkeiten. Beides erlangen Sie in spezialisierten Rhetorik-Kursen.

Emotionen

Emotionen sind menschliche Reaktionen. Gerade in Konfliktsituationen bewegen uns die unverkennbaren Gefühlsregungen in Richtung Flucht, Kampf oder Erstarrung. Ist es das Ziel, den Konflikt zu steuern, müssen wir zunächst die eigenen und fremden Emotionen anerkennen und sie sodann für eine konstruktive Zusammenarbeit zu nutzen. Konfliktbearbeitung ist somit Emotionsmanagement; an erster Stelle das eigene und dann das des Gegenübers.

Ungünstige Emotionalität
Ungünstige Emotionen verändern die Sichtweisen der betroffenen Konfliktbeteiligten. Die rationalen Überlegungen (Vernunft) dringen nicht mehr durch, weil jetzt die Emotionen das Geschehen dominieren:

• Schlechte Laune
• Empörung
• Wut
• Rache
• Angst

Einstellung

Was meinen Sie? Besitzen Sie eine kooperative oder eine konkurrierende Einstellung? Wenn Sie realistisch in ein Konfliktgespräch gehen, werden Sie mit Enttäuschungen rechnen. Aber, Sie werden nicht Gleiches mit Gleichem vergelten und Ihren Säbel stecken lassen. Sie wissen genau, dass Destruktivität ansteckend ist. Für Sie ist klar, dass Sie den Konflikt grundsätzlich entpersonifizieren müssen.

Empathie

Sie sind eine Person, die gut zuhören kann. Sie versetzen sich in die Gedanken- und Gefühlswelt Ihres Gegenübers hinein und verstehen die Bedürfnisse und Gefühle Ihres Gesprächspartners. Und weil das so ist, können Sie sich ganz auf den Sprecher fokussieren.

Eskalation

Verschärft sich ein Zerwürfnis stufenweise, sprechen wir von einer Eskalation. Dieser Anstieg kann in einem intrapersonellen (mit sich auf Kriegsfuß befinden), oder einer interpersonellen Spannung (mit anderen Konfliktparteien) Zusammenhang stehen. Konfliktverschärfende Elemente treiben die Eskalation des Konflikts an, während konflikthemmende Faktoren für eine Deeskalation sorgen können.

Feedback

Das Feedback ist eine Rückmeldung auf das Verhalten anderer. Es ist menschlich, dass wir zu Fehleinschätzungen unseres Könnens neigen. Ein gekonntes Feedback ist deshalb insbesondere in Mitarbeitergesprächen eine hilfreiche Methode. Aber auch im Privatleben eignet sich diese Technik zur Konfliktprävention. Wer also über sich und die Wirkung auf andere Menschen etwas erfahren möchte, sollte das wohlgemeinte Feedback als eine Lernchance betrachten. Leider funktionieren Feedback-Gespräche in Unternehmen nicht, oder nur unzureichend. Da wird lieber nichts gesagt, weil man die Person nicht verärgern oder verunsichern möchte. Oder im Feedback-Gespräch wird nach allen Regeln der Kunst kritisiert und man tritt von einem Fettnäpfchen in das nächste. Deshalb: Verwechseln Sie nicht Rückmeldung mit Kritik! Beim Feedback liegt das Augenmerk auf dem freiwilligen Veränderungsprozess.

Fühlen in Konflikten

Der heutige Tag zählt nicht zu Ihren Besten. Sie sind nicht richtig ausgeschlafen und zu Hause gab es Zoff. Es ist Montagmorgen und Sie vertreten Ihre Kollegin krankheitsbedingt. Das Telefon bimmelt in einer Tour. Ein Kunde pflaumt Sie direkt an und beschwert sich, weil alles so lange dauert und nie jemand den Telefonhörer abnimmt. Egal was Sie tun, er …
In diesen Situationen geschieht etwas sehr Interessantes. Wir reißen uns erst zusammen, schließlich ist er unser Kunde. Je unfreundlicher er allerdings wird, desto mehr entwickeln sich emotionale und kognitive Dissonanzen. Im Klartext: Wenn Sie ihn bis hierin noch sympathisch empfunden haben, schleichen sich jetzt Misstöne ein und das kann dem Gespräch eine negative Wende geben.

 Gefühle

Harald hat in einem Kundenservice-Seminar gelernt, dass er dem Kunden Verständnis für seinen Ärger entgegenbringen sollte. Ihm gefällt sein Standardsatz nicht und eigentlich weiß er auch nicht genau, warum er das so sagen soll. Und eines hat er sich noch gemerkt: „Nie ein ABER nach dem Komma“.

Die menschlichen Gefühle sind vergleichbar mit den Ampelschaltungen „grün“ – es läuft und ich bin gut drauf -, „gelb“ – ich weiß noch nicht genau, wie ich mich fühle – und „rot“ – ich bin stocksauer auf XY … Wahrnehmungen dieser Art sind sehr subtil und wir nehmen sie zunächst nur indirekt, unbewusst wahr. Und genau darin liegt in Konflikten auch das Eskalationspotenzial. Sprechen wir in einem Kundengespräch den Ärger konkret an und zeigen Verständnis für diesen Unmut, holen wir die Gefühle an das Tageslicht. Es ist selbstredend, dass wir mit hohlen Phrasen keinen Blumentopf gewinnen können.

Gesprächsführung

Gesprächsführung bedeutet, wie wir miteinander reden und zuhören. Es geht darum, sich klar auszudrücken und anderen aufmerksam zuzuhören. Eine gute Gesprächsführung hilft dabei, Streitigkeiten zu vermeiden und Beziehungen zu verbessern, indem wir respektvoll miteinander umgehen.

Gesprächsführung Methoden

Gesprächsführungsmethoden sind verschiedene Techniken, die uns helfen, besser zu kommunizieren. Dazu gehören Dinge wie aktiv zuhören, klare Fragen zu stellen und die Gedanken anderer zusammenzufassen. Diese Methoden helfen uns, Gespräche effektiver zu führen und Missverständnisse zu vermeiden. Sie können auch dabei helfen, Konflikte zu lösen und Beziehungen zu stärken.

Gesprächstechniken

Gesprächstechniken sind spezielle Wege, wie wir miteinander sprechen. Das beinhaltet Dinge wie gut zuzuhören, Fragen zu stellen und Informationen klar zu kommunizieren. Indem wir diese Techniken anwenden, können wir Gespräche verbessern und besser verstehen, was andere sagen möchten. Das hilft uns, uns besser zu verbinden und Konflikte zu lösen.

Gewohnheiten

Es handelt sich um Dinge, die wir praktisch ohne ein Bewusstsein und automatisch tun. Im Autopiloten putzen wir uns die Zähne und erwidern den freundlichen Gruß am Morgen. Denken Sie noch darüber nach, wie Anreise in Ihr Büro gestern war? Wir verfügen aber auch über Verhaltens- und Konflikt-Gewohnheiten, die wir nicht selten als störend empfinden. Nur, wie stellen wir diese ab?

Haltung

Als Konfliktpartei können Sie grundsätzlich entscheiden, ob Sie eine fördernd oder hemmend kommunizieren. Mit dieser grundsätzlichen Leitlinien geben Sie dem Konflikt etwas Wegweisendes mit. Ein konstruktives Streitgespräch erreichen Sie, wenn Sie Ihren Gesprächspartner ausreden lassen, einen Perspektivwechsel vornehmen, die Sachebene von der Beziehungsebene trennen und aktives Zuhören praktizieren. Dagegen verschärft sich das Gespräch, wenn Sie generalisieren (immer, jeder), unterbrechen, belehren oder zu „Ja, aber“ Aussagen tendieren.

Herunterspielen

Herunterspielen und Bagatellisieren ist, eine beliebe Art mit Konflikten umzugehen. Hierzu zählen auch Ermunterungen und Trösten nach dem Prinzip „Mach Dir nichts draus“ oder“So schlimm wird es schon nicht werden“. Dabei können wir in vielen Situationen eine positive Absicht unterstellen. Leider bewirken solche Bemerkungen eher Distanz, denn sie bewegen sich rein an der Oberfläche. Werden diese Aussagen dann noch mit Ratschlägen kombiniert – denken Sie an das Sprichwort: „Ratschläge sind Totschläge“ verfängt sich das Gespräch in Allgemein-Placebos, ohne hilfreich zu sein. In diesen Fällen ist ein empathischer Zuhörer gefragt.

Ich- und Du-Botschaften

Du-Botschaften werden in gespannten Situationen eher als konfliktverschärfend wahrgenommen: „Sie haben da wohl etwas missverstanden.“ Ich-Botschaften hingegen deeskalieren: „Ich habe das Gefühl, hier liegt ein Missverständnis vor.“

Intoleranz

Besteht eine Intoleranz zum Beispiel gegen eine bestimmte Personengruppe – das können auch Kulturen, Religionen oder sozial schwache Personen sein – innerhalb des Unternehmens, beruht das ablehnende Verhalten häufig auf ein Wertedefizit, das mit einem Kommunikationstraining nicht zu lösen ist.

Ja, aber

„Ja, aber“ ist er absolute Klassiker. Wie häufig ertappen Sie sich bei dieser Redewendung. Geht es Ihnen dann um die Sache, oder das Prinzip? Nach dem Satz: „Ich kann das nachvollziehen …“, können Sie alternativ auch diese Worte verwenden: andererseits, jedoch, dennoch, allerdings, nur, und, umso wichtiger. Denken Sie daran: Sie müssen nicht für alles und jeden Verständnis aufbringen. Es existieren schöne Formulierungen, die authentisch dann besser zu Ihnen passen.

Kalte Konflikte

Stellen Sie sich einen erloschenen Vulkan vor, der nur noch vor sich hin brodelt. Die Konfliktparteien liegen in ihren Schützengräben, vielleicht im passiven Waffenstillstand und vermeiden jeglichen Kontakt. Obwohl diese Konflikte bereits eine hohe Eskalationsstufe erreicht haben, werden diese nicht selten als „Kleinkram“ und belanglos dargestellt. Es brodelt eben im Vulkan.

Konfliktarten

Es gibt drei Hauptarten von Konflikten: zwischenmenschliche, intrapersonale und intergruppale Konflikte. Zwischenmenschliche Konflikte sind Streitigkeiten zwischen Menschen, intrapersonale Konflikte sind innere Konflikte in einer Person, und intergruppale Konflikte sind Auseinandersetzungen zwischen verschiedenen Gruppen.

Konfliktdynamik

Bei emotionalisierten Konflikten kann zwischen Denken und Fühlen eine Kluft entstehen, die durch Verdrängung (Gefühle bleiben unbewusst), Angst (Flucht- oder Angriff-Tendenzen), oder Wut (Affekte).

Konfliktmanagement Seminar

Ein Konfliktmanagement-Seminar ist eine Schulung, in der Menschen lernen, wie sie Konflikte besser lösen können. Dabei werden ihnen verschiedene Techniken beigebracht, um Konflikte zu erkennen, zu verstehen und auf positive Weise zu bewältigen. Das Ziel ist es, den Teilnehmern die Fähigkeiten zu vermitteln, um in ihrem Leben, sei es privat oder beruflich, besser mit Konflikten umgehen zu können.

Konfliktgespräche führen

Konfliktgespräche führen bedeutet, dass Menschen miteinander sprechen, um Probleme oder Meinungsverschiedenheiten zu lösen. Dabei ist es wichtig, aktiv zuzuhören, die Probleme klar zu benennen und nach Lösungen zu suchen, mit denen alle einverstanden sind. Durch das aktive Zuhören verstehen die Beteiligten besser, was der andere sagt und wie er sich fühlt. Das „Framing“ von Problemen hilft dabei, die Schwierigkeiten auf eine konstruktive Weise zu betrachten und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.

Konflikttraining

Ein Konflikttraining, auch oft als Konfliktseminar oder Konfliktworkshop bezeichnet, ist wie eine Art Workshop oder Kurs, bei dem Menschen lernen, wie sie besser mit Meinungsverschiedenheiten umgehen können. Dort erfahren sie, wie man besser miteinander kommuniziert, Konflikte löst und sogar verhindert. Das Ziel ist es, dass sie lernen, wie man Probleme auf positive Weise angeht, egal ob zu Hause, bei der Arbeit oder anderswo.

Konfliktauslöser

Vielleicht kennen Sie das. Sie lesen eine E-Mail Ihres Arbeitskollegen und regen sich dermaßen auf, dass sie ihm sofort eine passende Antwort schicken. Speziell in der Auslegung und Interpretation von Texten steckt ein enormes Konfliktpotenzial. Das steht im Zusammenhang mit der Reizüberflutung, einer zunehmenden Informationsdichte und der Tatsache, dass Entscheidungen in immer kürzeren Zyklen zu treffen sind.

Konfliktspirale

Ein Konflikt schaukelt sich nach oben. „Ein Wort gibt das andere“. Dabei erfolgt auf die Aktion der einen Seite die Reaktion von der anderen Konfliktpartei. Beispiel: „Wenn mein Nachbar den Rasen zu Unzeiten mähen muss, dann höre ich danach mal ganz laute Musik.“ „Der Kollege grüßt mich nicht mehr, dann muss ich ihn ja auch nicht auf dem Laufenden halten“.

Konfliktvermögen

Sie merken schon. In dieser Bezeichnung steckt auch das Wort „mögen“ drin. Aber wer mag gerne Konflikte. Viele zucken alleine bei diesem Begriff innerlich schon zusammen. Stellen Sie sich einmal vor, Sie könnten den Konflikt gelassen, kooperativ und mit einer positiven Dynamik angehen. Und das Sahnehäubchen ist Ihre Neugier auf die Sichtweise des Konfliktpartners.

Konfliktursachen

Wer sich mit Gartenarbeit auskennt weiß: Unkraut wächst unaufhörlich und nimmt den anderen Pflanzen die Ressourcen zum Wachstum. Wer also nicht regelmäßig Unkraut zupft, kriegt ein Problem. Auch Konflikte können Sie frühzeitig erkennen. Hier die Beispiele:

• Das Interesse lässt nach. Es werden keine Fragen gestellt oder die Ja-Aber Mentalität nimmt zu.
• Mitarbeiter steigen öfter in die Kampf-Rhetorik mit internen und externen Kunden ein.
• Eigenschaften von bestimmten Kollegen werden geduldet, weil man sich Harmonie wünscht, oder Repressalien fürchtet.

Ein präventives Konfliktmanagement-Seminar macht Sinn, wenn Sie die Störungen professionell angehen und langfristig beseitigen möchten.

Kommunikationsstörungen

Kommunikationsstörungen treten auf, wenn Menschen Schwierigkeiten haben, sich klar auszudrücken oder Informationen zu verstehen. Das kann zu Missverständnissen führen und die zwischenmenschliche Interaktion beeinträchtigen. Ursachen für Kommunikationsstörungen können vielfältig sein, wie zum Beispiel Hör- oder Sprachprobleme, kulturelle Unterschiede oder emotionale Barrieren.

Kommunikation verbessern

Kommunikation verbessern bedeutet, besser darin zu werden, sich klar auszudrücken und gut zuzuhören, um mit anderen effektiver zu reden. Das beinhaltet, aufmerksam zuzuhören und einfache Worte zu benutzen, um sich verständlich zu machen. Außerdem geht es darum, auch auf die Körpersprache zu achten und richtig darauf zu reagieren, um besser miteinander zu kommunizieren.

Kritikgespräch

Wann haben Sie den letzten Fehler gemacht und wurden darauf angesprochen? Wie haben Sie sich gefühlt? Wie haben Sie reagiert? Kritik ist, die gemachten Fehler klar zu benennen und hieraus hilfreiche Schlüsse für die Zukunft zu ziehen. Dagegen steht, dass Menschen Beanstandungen als ungerechtfertigt ansehen, oder persönlich nehmen.
Warum führen wir Kritikgespräche? In erster Linie wollen wir den Partner (Mitarbeiter, Lebensgefährte, Kinder etc.) mit unserer Kritik dazu bewegen, sein Verhalten entsprechend zu ändern. Solche Gespräche kommen in Betrieben und Büros täglich vor. Leider zum Teil auch nur mit mäßigem Erfolg.
Häufige Fehler sind:

• Als Führungskraft drücke ich mich um das Kritikgespräch, weil es mir selbst auch unangenehm ist (z.B. Mitarbeiter riecht streng).
• Die betreffende Person wird mit Samthandschuhen angefasst, damit sie die Aussagen als Tipp versteht und nicht als Kritik.
• Ich schaue mir als Chef das eine Zeit lang an und wenn der letzte Tropfen das Fass zum Überlaufen gebracht hat, dann werde ich aber so was von aktiv.
• Als Vorgesetzte bitte ich die Kollegen, das unter sich zu regeln. Das ist für alle sehr viel einfacher, vor allem für mich!

Nehmen wir an, Sie möchten ein Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter führen. Sie sind positiv aufgestellt und haben mit Ihrer konstruktiven Einschätzung nur beste Absichten. Sie sind also nicht der Nörgler, sondern ein besorgter Chef, der mit Kritik auch Änderungen herbeiführen möchte.

Das klingt gut, oder?
Jetzt die Kehrseite der Medaille. Was halten Sie hiervon? Wenn wir jemanden kritisieren, nehmen wir uns das Recht, sein Verhalten zu beurteilen. Damit erheben wir uns über die zu kritisierende Person und die Wertschätzung geht flöten. Sie spüren schon die Gratwanderung in diesem Kritikgespräch. Fasse ich die Person mit Samthandschuhen an, wird er Ihre Kritik wohlwollend als Tipp aufnehmen.

Kritisieren Sie dagegen zu heftig, nimmt er die Kritik persönlich und verfällt in ein ihm bekanntes Konfliktverhaltensmuster.
Wie Ihr Partner die Kritik wirklich erlebt, ist von diesen Aspekten abhängig:

1. Von seinem Selbstwertgefühl
2. Von der Beziehung zu Ihnen
3. Von der Art, wie es vorgetragen wird

Kritikgespräche werden Ihnen leichter fallen, wenn Sie die Art Ihrer konstruktiven Kritik unter die Lupe nehmen. Hilfreich sind Führungskräfte-Seminare, die sich auf Kritikgespräche konzentrieren.

Labeling

Labeling ist eine Methode der emotionalen Validierung. Durch das offene Benennen von Emotionen und Gefühlen fühlen sich Menschen anerkannt und verstanden. Es ist eine wichtige Kommunikationsfähigkeit, um Konflikte zu lösen und Beziehungen zu stärken.

Latenter Konflikt

Latente oder schwelende Konflikte sind im Team (unbewusst) spürbar und alle Beteiligten wissen, dass da etwas im Argen liegt. Diese Spannungen werden nicht selten von den Parteien negiert und können in einen offenen Streit eskalieren.

Macht

Mit Macht ist gemeint, dass jemand die Mittel und die Möglichkeiten hat, die anderen dazu zu bewegen, seine Interessen auch gegen deren Willen durchzusetzen. Hierbei wird schnell deutlich, dass die betreffende Person/Gruppe diese Stärke zulässt. Macht ist immer eine Zuschreibung. Andere Menschen müssen eine Person als mächtig empfinden. In Konfliktsituation ein häufiges Mittel, den Betroffenen gefügig zu machen.

Können sich Menschen ändern?

Hoppla, was hat diese Frage mit Konflikten zu tun?
Zunächst die schlechte Nachricht. Leute tun sich schwer, tief greifendes an sich selbst zu ändern. Experten meinen, dass der Charakter eines Menschen bereits vor der Volljährigkeit abgeschlossen ist. Die wesentlichen Charaktereigenschaften sind in Ihren persönlichen zehn Geboten festgeschrieben. Sicherlich wird es Extrem-Ereignisse geben, die Charaktermerkmale verändern.
Und jetzt die gute Nachricht: Unser Verhalten können wir – jederzeit – ändern und damit natürlich auch Beziehungen anders gestalten. Wir verfügen alle über ein Konfliktverhaltensmuster. Dieses Muster ist tief in uns abgespeichert und wir rufen dieses Verhalten ab, wenn wir es spontan in einer Situation benötigen. Leider gehören aber auch ungünstige Verhaltensweisen dazu. Deshalb lohnt es sich, in Rhetorik Kursen die eigenen Strategien zu reflektieren und ggfs. anzupassen.

Mobbing

Mobbing liegt vor, wenn jemand gezielt am Arbeitsplatz schikaniert, drangsaliert oder benachteiligt wird, egal ob es vom Vorgesetzten, Kollegen oder auch von Untergebenen ausgeht. Mobbing entwickelt sich immer aus einem Konflikt und offenbart, dass die verantwortliche Führungskraft nicht handelt. In Deutschland geht man von 1,5 Millionen Mobbing-Fällen jährlich aus.

Mediation

Im Zusammenleben und im beruflichen Alltag entstehen Konflikte. Auslöser können unterschiedliche Interessen, Ziele, Werte, Meinungen, Erwartungen und Ideen sein. Ein Anlass in Verbindung mit Emotionen ergibt ein hochexplosives Gemisch, das einen Konflikt sehr schnell dynamisiert. In meinen Seminaren Konfliktmanagement zeige ich an dieser Stelle gerne die neun Stufen der Konflikteskalation. Auch in Unternehmen existieren Extrembeispiele, die bis zu Mobbingvorwürfen reichen. Eine Möglichkeit diesen Konflikt zu deeskalieren ist die Mediation. Ein zur Allparteilichkeit verpflichtete, dritte Person leitet den Prozess der Konfliktbeilegung und tritt so in die Vermittlerrolle ein. Diese zum Teil sehr anspruchsvolle Aufgabe kann ein unbeteiligter Arbeitskollege, der Betriebsrat oder ein externer Mediator übernehmen. Mediationen werden zum Beispiel auch in diesen Konflikten erfolgreich eingesetzt: Konflikte zwischen:

• Teamkollegen, Arbeitskollegen, auch aus angrenzenden Abteilungen
• Mitarbeitern und Vorgesetzten, Geschäftsführung, Personal
• Teamkonflikt
• Betriebsrat und Geschäftsführung
• Lieferant und Kunden wegen Forderungen, Verbindlichkeiten,
  Liefertermine, Regressansprüche, Reklamationen

Nachfragen

In Rhetorik Kursen wird die Fragetechnik zu Recht als Königsdisziplin der Gesprächstechniken gefeiert. Aber das Wissen bedeutet nicht, dass wir es praktizieren können. Machen Sie einmal den Test. Referieren Sie zwei Minuten in Frageform über Ihr Lieblingsthema, zum Beispiel: die Fragetechnik in der Rhetorik.
Ohne Vorbereitung versteht sich. Probieren Sie es aus. In meinen Kommunikationstrainings ist das eine schöne Einstiegsübung.
Nachfragen hat eine positive Wirkung auf das schwierige Gespräch, weil es das Verständnis auf beiden Seiten fördert. Diese Fragen eignen sich zum Beispiel:

• „Was meinen Sie genau, wenn Sie sagen …?“
• „Offen gesagt, ich habe noch nicht verstanden, worum es Ihnen ganz konkret geht. Was ist Ihnen wichtig?“
• „Was bedeutet …?“
• „Was wäre aus Ihrer Perspektive eine faire Lösung für beide?“

Die Fragetechnik funktioniert als Gesprächstechnik, wenn Sie auch aktives Zuhören in einem vernünftigen Maße betreiben. Dabei darf Sie Ihr Gesprächspartner zu keiner Zeit ausgefragt fühlen. In der Rhetorik Ausbildung wird deshalb darauf geachtet, die Fragetechnik insbesondere auf die Wirkung beim Partner abzustellen.

Paraphrasieren

Gespräche scheitern oft, weil der eine nicht versteht, was der andere sagt oder wie er es meint. Diese Missverständnisse verunsichern die Beteiligten und können die Emotionen sprießen lassen. Dabei gibt es gute Gründe, das Gesagte zusammenzufassen:

• Mein Gesprächspartner drückt sich ungenau aus. Er verwendet Oberbegriffe, deren tiefere Bedeutung nicht transparent ist..
• In einem Redeschwall liefert er mir so viel Informationen, dass ich diese zunächst sortieren und aufbereiten möchte..
• Ich habe erhebliche Probleme, ihm zuzuhören, weil er eine undeutliche Aussprache hat. Hierzu zähle ich schnelles, monotones Sprechen oder nuscheln)..
• Die von ihm gesendeten Nachrichten stimmen nicht mit den Botschaften überein. Zum Beispiel übermittelt er mir eine Sachbotschaft und eine negative Beziehungsbotschaft..
• Mein Partner verwendet Begriffe und Formulierungen, die ich nicht verstehe, oder ich das Risiko der Missdeutung erkenne.

Noch etwas zur Anwendung: Auch diese Technik bitte mit Augenmaß einsetzen. Wenn Sie nach jedem Satz erneut zusammenfassen, könnte Ihr Gesprächspartner unruhig werden.
Für den Einstieg in die Paraphrase existieren in der Literatur einige Satzstarter.

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• „Nur damit ich Sie richtig verstehe…“.
• „Sie meinen also… Sie sind der Meinung…“.
• „Ich darf nochmal für mich zusammenfassen…“.
• „Bei mir ist jetzt angekommen…“.
• „Das heißt…“ „Mit anderen Worten…“.
• „Wenn es nach Ihnen geht…“.

Populismus

Das sind Stammtischparolen, mit denen jemand versucht, die Menschen vor den Ofen zu locken. Hier werden einfache Bilder verwendet, die auf den Punkt gebracht nicht selten den Konflikt anheizen sollen, zum Beispiel „Das Boot ist voll“ in Verbindung mit dem Thema „Ausländer raus“.

Sie erahnen es schon. Das ist kein gutes Beispiel für positives Sprechen. Im schlimmsten Fall wird viel Porzellan zerschlagen, und das Vertrauensverhältnis wird zerstört. Beim Positives Sprechen achten wir auf folgende Punkte:

• Wir verzichten möglichst auf negative Aussagen und sprechen zielbezogen. Negative Aufforderungen werden also positiv umformuliert.
• Kritikpunkte werden beschrieben, aber nicht interpretiert
• Auf konfliktverschärfende Floskeln verrichten wir, z.B. „immer“, „ständig“, „ewig“, „dauernd“.

Reaktionen unter Druck

Konflikte sind für Menschen nicht selten auch Drucksituationen, die eine unmittelbare Reaktion hervorrufen. Virginia Satir entwickelte die Satir-Kategorien menschlicher Reaktionen: Ablenken – beschwichtigen – anklagen – rationalisieren. Es handelt sich um Grundmuster der unterschiedlichen Verhaltensweisen. Selbstverständlich können diese auch ineinander übergehen.

Rollenkonflikt

Eine Rolle umfasst ein Bündel an Erwartungen, die an den Inhaber einer Position gestellt werden. Eine Führungskraft hat strukturelle und funktionale Annahmen zu erfüllen. Dabei ist leicht nachzuvollziehen, dass sich die Rolle ändert, wenn der Kontext ein anderer ist. Nehmen Sie nur die Führungskraft als Chef eines Teams, oder als Privatperson in der Familie.

Sachkonflikte

Sie entstehen, wenn Parteien ein gemeinsames Ziel verfolgen, aber über den Weg zum Zielort uneins sind. In der Sache wird häufig über die Ressourcen, Mittel oder Methoden gestritten. Sachkonflikte sind grundsätzlich mit einem passenden Problemlösungstool zu bewältigen.

Sozialkompetenz

Die Sozial,- Fach,- und Methodenkompetenz gehören zu den Schlüsselqualifikationen eines Menschen. Es handelt sich um fundamentale Qualifikationen, die fachübergreifend auch zukunftsweisend für die Entwicklung stehen. Zur Sozialkompetenz gehören zum Beispiel:

• Kommunikationsfähigkeit
• Kritikfähigkeit
• Kooperationsfähigkeit
• Teamfähigkeit
• Empathiefähigkeit
• Konfliktfähigkeit
• Fähigkeit zur Delegation

Diese Begriffe stehen für Inhalte, die Problem,- oder Konfliktlösungen ermöglichen, gegenseitige Missverständnisse minimieren, den Umgang mit Kollegen verbessert und den Erfolg von Unternehmen fördert. Dabei ist es ein positives Sozialklima, das Kommunikation überhaupt möglich macht. In Kommunikation-Schulungen werden fokussiert die Kommunikationsfähigkeiten trainiert.

Sündenbock-Mechanismen

Es ist zu schön, um wahr zu sein. Endlich haben wir jemanden im Team gefunden, der für die schlechte Stimmung verantwortlich ist. Wenn dieser Kollege nicht wäre, würden wir alle wie die Lämmer miteinander friedvoll arbeiten. Kann sein, ist aber häufig nicht der Fall. Dafür haben wir in dieser Szene aus Reflex den Schuldigen ausfindig gemacht. Warum tun wir das? Wir merken es nicht mehr! Wir reagieren in diesen Situationen aus dem Reflex. Es ist – unbewusst! – einfacher, die Schuld bei anderen suchen. Damit lenke ich von meinen eigenen Unzulänglichkeiten ab. Das machen uns die großen Politiker alle vor und beginnt im Kindergarten.

Teamkonflikte

Teamkonflikte sind ein Teil von Teamproblemen. Dabei geht es um Schwierigkeiten oder Streitigkeiten innerhalb eines Teams. Zum Beispiel können Meinungsverschiedenheiten, ungelöste Konflikte oder Missverständnisse zwischen Teammitgliedern zu Teamkonflikten führen.

Teamkonflikte lösen

Teamkonflikte lösen bedeutet, Probleme im Team zu klären, damit alle besser zusammenarbeiten können. Das beinhaltet, Probleme zu besprechen, verschiedene Meinungen zu verstehen und Lösungen zu finden, die für alle okay sind. Manchmal kann es hilfreich sein, einen Teamcoach oder eine externe Person hinzuzuziehen, um dabei zu helfen, die Konflikte zu lösen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Das Ziel ist es, dass das Team besser miteinander auskommt und effektiver arbeitet.

Übertreibungen

Ein sehr beliebtes Mittel in Konflikten und Verhandlungen. „Du bist nie da, wenn man Dich braucht“. Wirklich nie? Eine vielleicht einmalige Verhaltensweise wird generalisiert. Dazu gehören auch Wörter wie „immer“, „nur“, „alle“, „jeder“. Sie provozieren den Widerstand.

Vergangenheit und Zukunft trennen

Schwirrt ein Konflikt zwischen den Streitparteien immer zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft herum und lässt sich nicht einfangen, wird eine Konfliktbeilegung schwierig. Ein wichtiger Schritt ist es, die Vergangenheit abzuschließen und das Gespräch in das Hier und Jetzt zu bringen.

Verhandeln mit dem Mitarbeiter

„Ach, Chef, wir müssen uns auch mal über mehr Gehalt unterhalten“. Oder: „Chef, ich würde gerne mit Ihnen einmal Grundsätzliches besprechen“. Auch diese Themen sind mühelos vorzubereiten. Am besten fragen Sie genau nach dem Grund für die Unterhaltung. Es ist auch wertschätzend, wenn Sie einen Termin vereinbaren und sich auf das Gespräch vorbereiten. Achten Sie auf die Stolperfallen.

Verteilungskonflikt

Der Parkplatz in der Tiefgarage, das Einzel- oder Zweierbüro, oder die unterschiedlichen Entscheidungsbefugnisse der Kollegen im Büro. Aus diesen knappen Ressourcen ergeben sich zum Teil heftige Kontroversen, die nicht selten mit harmlosen Scheingefechten beginnen.

Vorurteile

Vorurteile beinhalten abwertende Einstellungen gegenüber anderen Personen. Dabei handelt es sich um subjektive Annahmen, die als objektive Gründe des Verstandes gehalten werden. Vorurteile sitzen tief und fest. Und es gilt das Prinzip: Ein Vorurteil kommt selten allein. Beispiel: „Die jungen Leute heutzutage sind doch alle faul und haben doch keine Orientierung mehr“. Es liegt auf der Hand, dass selbst geschaffene Vorurteile zu Glaubenssätzen werden und die eigene Wahrnehmen negativ beeinflussen.

Vorwürfe

In Konfliktsituationen werden Vorwürfe oft verwendet, um Verantwortung zuzuweisen oder Schuldgefühle hervorzurufen. Vorwürfe können die Spannungen in einem Konflikt weiter verschärfen und die Kommunikation erschweren, wenn sie nicht konstruktiv angegangen werden. In aller Regel stecken hinter Vorwürfen Du-Botschaften, Übertreibungen, Verallgemeinerungen und negative Etikettierung.

Wahrnehmung

Machen wir uns das bewusst: Wir reagieren nicht auf das, was wir hören, sondern auf unsere Interpretation und die darauf folgende Bewertung des Gesagten.

Wertschätzung

In jeder Äußerung schwingt auch mit, wie wir zum Gesprächspartner stehen. Der Grad an Achtung, Anerkennung und Respekt kommt nicht nur in unseren Worten, sondern auch durch den Tonfall, die Gestik und Mimik zum Ausdruck.

Widerstand beim Gesprächspartner

Harald hat einen neuen Vertriebschef und der zieht die Zügel im Vertriebsteam merklich an. Tägliche Besuchsberichte und ein wöchentliches Sales-Meeting sind Pflicht. Harald ist stocksauer, schließlich ist er jetzt nur noch ein Papiertiger, der sich mit völlig unnötigen Dingen beschäftigt. In diesem Beispiel schränkt der Vorgesetzte die Freiheiten des Mitarbeiters gefühlt ein. Um sich Luft zu verschaffen und damit einen Ausgleich für den eigenen Freiheitsanspruch zu erhalten, bleiben vier Reaktionsmöglichkeiten:

• Trotz
  „Nun erst recht!“ Harald lässt alles so, wie gehabt und vergisst die Tagesberichte laufend.
• Zuwendung zur verwehrten Alternative
  Das Prinzip: Die Menschen wollen sehr das, was nicht (genügend) vorhanden ist. Bietet die Führungskraft keine Alternativen, wird es schwierig.
• Indirekte Freiheitswiederherstellung
  Äußerlich wird auf die Einschränkung folgsam, vielleicht angepasst reagiert. Dafür kann die benötigte Arbeitszeit für die Besuchsberichte gezielt in die Länge gezogen werden.
• Offene Aggression
  Das ist ein offener Widerspruch. Harald spricht das Thema Besuchsberichte in dem Teammeeting an und äußert Unmut über die unnötige Beschäftigungstherapie.

Zielkonflikt

Der Vertrieb soll neue Kunden akquirieren und Bestandskunden ausbauen, damit das Umsatzziel erreicht wird. Die für die Forderungen verantwortliche Finanzabteilung hat sich das Ziel gesetzt, die Forderungsausfallquote auf unter 1 % zu reduzieren. Es werden Neukunden vermehrt abgelehnt und bestehende Limits eingeschränkt. Ein klassischer Zielkonflikt in den Unternehmen.

Zuhören

„Aktives Zuhören“ ist der Schlüssel zum Gesprächspartner. Es schafft ein Klima der Verbundenheit und des Vertrauens. So weit, so gut. Das wird wohl jeder unterschreiben können. Dennoch nimmt die Zuhörfähigkeit mit zunehmendem Konflikt deutlich ab. Also, was denn nun? Wenn Zuhören so wichtig ist, warum tun wir es denn nicht?