Konflikt-Glossar

Die 100 wichtigsten Begriffe, die Sie kennen sollten

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A

Aggression

Das Wort stammt aus dem lateinischen„ad gredi“ und bedeutet so viel wie angehen, angreifen. Aggressive Menschen verfügen über eine geringe Frustrationstoleranz. Das Verhalten richtet sich gegen eine Konfliktpartei und sorgt damit für eine unangenehme oder schädigende Konsequenz, die absichtlich herbeigeführt wird. In der Wissenschaft besteht keine Einigkeit darüber, ob die Aggression ein „Naturtrieb“ (Instinkt) des Menschen ist, oder ob sie anerzogen und kulturbedingt ist.

Abmahnung im Mitarbeitergespräch

Die Abmahnung ist vorab erforderlich, wenn Sie einem Mitarbeiter wegen Fehlverhalten kündigen möchten. Ziel dieser Aussprache ist die Rüge und Warnung. Die Besprechung sollten Sie gut gerüstet angehen und über eine emotionale Klarheit verfügen.

Außendienst

Das Gesicht des Unternehmens sind die Mitarbeiter im Außendienst. Ob es der Vertrieb- oder der Servicemitarbeiter ist. Treten schwierige Situationen auf, in denen Emotionen einen Konflikt eskalieren lassen, sind es nicht nur die rhetorischen Elemente, die das Gespräch wieder in ruhige Fahrwasser bringt.

B

Bedürfnisse

Mitarbeiter Harald ist völlig gefrustet. >> Ich mache und tue, aber mein Chef sieht gar nicht, was ich alles für die Abteilung jeden Tag leiste. Der sollte ein Seminar zur Mitarbeiterführung besuchen. << Der Wunsch nach Anerkennung wird nicht befriedigt. Und genauso ticken wir alle. Wird ein für uns wichtiges Bedürfnis (zum Beispiel nach Sicherheit, Wertschätzung, Offenheit usw.) nicht oder nur unzureichend erfüllt, gerät die Gefühlslage in ein Ungleichgewicht. Dieses Defizit wollen wir jetzt möglichst schnell ausgleichen. Um die eigenen und die Bedürfnisse des Gegenübers besser zu verstehen – manchmal muss man tief graben -, ist Empathie erforderlich. Haralds Ärger über seinen Chef könnte sich noch steigern:

  • Harald legt keinen Wert mehr auf Anerkennung
    • Dienst nach Vorschrift
    • Das Beziehungsverhältnis verändert sich
  • Harald zieht sich zurück, geht auf Konfrontation usw.
    • Er resigniert und macht Stimmung im Team.
  • Mitarbeiter holt sich die Bestätigung auf anderen Gebieten.

Es existieren viele weitere Wünsche und das Besondere ist, dass die Menschen über eine persönliche Werte-Hierarchie ihrer Bedürfnisse verfügen. Deshalb ist auch die Motivation nach dem Gießkannen-Prinzip selten erfolgreich.

Beschwerde

Speziell Kundenbeschwerden bieten auch in Inhouse Seminaren eine Menge Konfliktpotenzial. Dabei sind uns die folgenden Fakten bewusst:

  • Eine Beschwerde ist etwas Gutes, weil sich der Kunde die Mühe macht, bei Ihnen anzurufen.
  • Stimmt, manche Kunden sind anstrengend. Leider geben Ihnen nicht alle Kunden die Chance, das Ruder herumzureißen. Diese Kunden wechseln lieber still und heimlich.
  • Auch wenn es unangenehm ist, viele Kunden halten den Finger dauerhaft in die Wunde. Dinge die nicht so gut fluppen werden vom Kunden sofort erkannt. Besser als jeder Unternehmensberater, oder?
  • Einige Kunden melden sich, wenn der letzte Tropfen das Fass zum Überlaufen gebracht hat. Vorher wird die persönliche (gedankliche) Strichliste geführt. Es kann also sein, dass der Kontakt einen Auslöser hat, aber vielleicht mehrere Ursachen.
  • Ein Kunde möchte auf Augenhöhe behandelt werden. Auch wenn es sich um Kleinigkeiten handelt. Ihm sind wichtig: Ehrlichkeit, Sicherheit, Transparenz, Vertrauen, Anerkennung.

Beurteilungsgespräche

Systematisch durchgeführte Gespräche mit Mitarbeitern tragen zur Motivation- und Leistungssteigerung bei. Es sind hilfreiche Mittel, weil gerade Lob, aber auch berechtigte Kritik im Arbeitsalltag untergeht. Ungünstig können die Auswirkungen eines Beurteilungsgesprächs dann sein, wenn diese Gespräche ohne Struktur und Kenntnis geführt werden.

Beziehungsebene

In Konfliktgesprächen können Sie gut beobachten, dass sich die Konfliktparteien (immer) verstärkt darum bemühen, die Gemeinsamkeiten auf der Sachebene zu finden. Ist aber die Beziehungsebene zwischen den Parteien belastet, wird es schwierig auf der Sachebene eine Lösung zu finden, wenn es zwischen den Parteien innerlich noch immer »brodelt«. Der Grundsatz lautet: Erst der Mensch, dann die Sache.

Beziehungskonflikte

Beziehungskonflikte entstehen, wenn eine Person andere verletzt, demütigt oder missachtet. Ob das beabsichtigt ist, oder nicht. Der Gesprächspartner nimmt es persönlich und eine Reaktion lässt nicht auf sich warten.

Brücke bauen

Indem Sie Ihrem Konfliktpartner einen Weg aufzeigen, wie er sich auf Sie oder auf die Lösung zubewegen kann, fördern Sie die Kooperation im Gespräch. Beispielsatz: „Ich bin sicher, Sie hatten gute Gründe dafür…“

Burnout

Burn-out ist eine Erkrankung, in der die betroffene Person emotional, körperlich und geistig erschöpft ist. Im Verlauf dieser Krankheit kann der Mensch sich schlecht konzentrieren, macht vermerkt Fehler, wirkt fahrig und reagiert in Konflikten schnell gereizt. Dabei können die eigentlichen Ursachen sowohl im Privatleben, als auch im Beruf begründet liegen. Letztlich ist es eine Überforderung, die eine Masse an Energieressourcen verschlingt. Etwa ein Viertel der Deutschen leiden unter depressiven Symptomen.

Burnout-Mitarbeitergespräch

Wie nahezu bei jeder anderen Krankheit, sind auch beim Burn-out bestimmte Anzeichen im Vorfeld zu erkennen. Die Führungskraft ist hier besonders gefordert. Schließlich ist dieses Leiden im Gegensatz zu körperlichen Erkrankungen nicht sofort zu erkennen. Leider werden in einigen Unternehmen die seelischen Krankheiten tabuisiert. Das macht einen empathischen Dialog schwierig.

C

Charakter

==> siehe Persönlichkeit

D

Deeskalation

Deeskalation verfolgt das Ziel, einen Konflikt zu vermeiden und ihm die negative Wirkkraft zu nehmen, damit ein physischer oder psychischer Schaden verhindert wird. Dabei hat es die Deeskalationsstrategie mit mächtigen Gegenspielern zu tun. Sie heißen: Aggression, Machtstreben und Gewalt.

Drohungen und Drohstrategien

Drohungen und Gegendrohungen haben das Ziel, dass eine Partei im Konflikt nachgibt. Wird das von mindestens einer Seite heftig vorgetragen, kann es zum Gesprächsabbruch führen. Die „drohende“ Partei sollte überlegt handeln, damit sie keine unbedachten Ankündigungen macht und damit schon das Pulver verschießt. Generell eignen sich Drohungen nicht zur Deeskalation eines Konflikts.

Drohende Worte sind nur wirksam, wenn der Sender dieser Botschaft über die Machtmittel verfügt. Im beruflichen oder privaten Kontext gibt es zahlreiche – zum Teil erschreckende Muster – für Drohungen, die häufig einen fließenden Übergang zur Erpressung aufzeigen. Beispiele sind:

  • „Wenn Sie das Gerät nicht als Garantiefall behandeln, wende ich mich an die Medien, die Presse.“
  • „Über Sie beschwere ich mich bei Ihrer Geschäftsführung.“
  • „Wenn Sie das nicht machen, kündigen wir alle Verträge bei Ihnen.“
  • „Dann suchen wir uns einen neuen Energieversorger.“
  • „Sie werden schon sehen, was Sie davon haben.“

Wir können diese Beispiele unendlich fortsetzen. Interessanter ist, wie Sie am besten damit umgehen. Halten wir folgende Grundgedanken fest:

  1. Greift jemand zu Drohungen und Erpressungen, ist er in der Konfliktdynamik schon weit oben. Die Frage ist also nicht nur, was Sie jetzt tun können, sondern: Welche Ausfahrt haben Sie vorher verpasst?
  2. Machtdemonstrationen sind emotionsgetrieben. Eine Ausnahme bilden professionelle Verhandlungsführer, die (subtile) Drohungen und Erpressungen als Manipulationstechnik einsetzen. Wenn wir von Emotionen ausgehen, kümmern wir uns zuerst um die Beziehungsebene. Prinzip: Störungen haben immer Vorrang.
  3. Sie können eine Drohung mit Abstand betrachten und von der Meta-Ebene behandeln. Stellen Sie sich vor, Sie betrachten das Gespräch aus der Hubschrauber-Perspektive. Machen Sie deutlich, welches Ziel mit diesem Gespräch verfolgt werden soll und fordern Sie den Gesprächspartner auf, sich wieder an den Verhandlungstisch zu setzen.

Speziell der Umgang mit Angriffen, Beschuldigungen, Drohungen und Erpressungen erfordert ein ausgeprägtes Selbstwertgefühl und rhetorische Fähigkeiten. Beides erlangen Sie in spezialisierten Rhetorik-Kursen.

Drucksituation

Harald hat schon viele Trainings besucht. Leider reagiert er in Drucksituationen anders, als er es gelernt hat. >> Da gerate ich innerlich völlig außer Kontrolle<<. Er wünscht sich eine Hilfestellung, wie er situativ mit einer stressigen Situation umgehen kann.
Wenn wir die körpersprachlichen Signale beobachten und diese auch zur Beruhigung nutzen, können wir den Druck deutlich minimieren.Wir benötigen in stressigen Phasen einen körpersprachlichen Abstand zum Geschehen.Beispiele sind:

  • Sie reflektieren Ihre körpersprachlichen Signale.
  • Sie entschleunigen ganz gezielt.
  • Sie unterbrechen – Pause, Toilette, zum Fenster gehen–.
  • Sie treten bewusst einen Schritt nach hinten, oder lehnen sich zurück.

Bauen Sie Ihre mentale Stärke aus
Die geistige Stärke können Sie kontinuierlich ausbauen. Ziel ist es, dass Sie zur akuten Situation einen innerlichen Abstand gewinnen. Beispiele sind:

  • „Wenn jetzt mein bester Freund, meine beste Freundin neben mir sitzen würde, welchen Tipp würde sie mir wohl geben?“
  • Sie treten einen Schritt zurück, legen einen Zettel mit dem Problem auf den Boden.
  • „Wenn ich das Problem von außen, von oben betrachte, welche weiteren Punkte fallen mir auf?“
  • „Ich spiele jetzt zurück in die Zukunft und betrachte die jetzige Situation aus der Perspektive plus fünf Jahren. Wie denke in fünf Jahren über genau diese Situation?“

E

Emotionen

Emotionen sind menschliche Reaktionen. Gerade in Konfliktsituationen bewegen uns die unverkennbaren Gefühlsregungen in Richtung Flucht, Kampf oder Erstarrung. Ist es das Ziel, den Konflikt zu steuern, müssen wir zunächst die eigenen und fremden Emotionen anerkennen und sie sodann für eine konstruktive Zusammenarbeit zu nutzen. Konfliktbearbeitung ist somit Emotionsmanagement; an erster Stelle das eigene und dann das des Gegenübers.

Ungünstige Emotionalität
Ungünstige Emotionen verändern die Sichtweisen der betroffenen Konfliktbeteiligten. Die rationalen Überlegungen (Vernunft) dringen nicht mehr durch weil jetzt die Emotionen das Geschehen dominieren:

  • Schlechte Laune
  • Empörung
  • Wut
  • Rache
  • Angst

Emotionale Rechtfertigung

„Das habe ich doch nur gesagt, weil…“ „Das liegt doch nicht an mir. … “„Also, ich bin jetzt mal nicht der Sündenbock“. Im Inneren sind wir darauf aus, unser Tun in ein gerechtfertigtes Verhalten zu münzen. Subjektiv betrachtet kommen wir nur so wieder mit uns ins Reine.

Einstellung

Was meinen Sie? Besitzen Sie eine kooperative oder eine konkurrierende Einstellung? Wenn Sie realistisch in ein Konfliktgespräch gehen, werden Sie mit Enttäuschungen rechnen. Aber, Sie werden nicht Gleiches mit Gleichem vergelten und Ihren Säbel stecken lassen. Sie wissen genau, dass Destruktivität ansteckend ist. Für Sie ist klar, dass Sie den Konflikt grundsätzlich entpersonifizieren müssen.

Eltern-Ich

Das Eltern-Ich ist einer von drei (Kindheits-Ich und Erwachsenen-Ich) Verhaltenszustände aus der Transaktionsanalyse. In den ersten fünf bis sechs Lebensjahren speichern wir alles dauerhaft von den Eltern, was wir sehen oder hören. Man nennt es das angelernte Lebenskonzept. Das Besondere: Alle Informationen werden als Tatsachen abgespeichert, also nicht mehr modifiziert, korrigiert oder neu interpretiert. Im Eltern-Ich finden sich deshalb alle Ermahnungen, Gebote, Regeln und Verbote wieder. Natürlich auch Themen wie Moral, Gewissen, Vorurteile und von den Eltern übernommene Verhaltensweisen und Gewohnheiten.

Empathie

Sie sind eine Person, die gut zuhören kann. Sie versetzen sich in die Gedanken- und Gefühlswelt Ihres Gegenübers hinein und verstehen die Bedürfnisse und Gefühle Ihres Gesprächspartners. Und weil das so ist, können Sie sich ganz auf den Sprecher fokussieren.

Entscheidungskonflikt

Stehen wichtige Entscheidungen vor der Tür, reagieren wir zwischen Unruhe (Nervosität, Schlaflosigkeit, Gereiztheit) und Starre (bedrückt, müde, lustlos). Alleine die Problemlösung ist konstruktiv, weil sie dem dreifachen Stress (Angst vor den Risiken, Zweifel und Zeitdruck) des Entscheidungskonflikts entgegenwirkt.

Eskalation

Verschärft sich ein Zerwürfnis stufenweise, sprechen wir von einer Eskalation. Dieser Anstieg kann in einem intrapersonellen (mit sich auf Kriegsfuß befinden), oder einer interpersonellen Spannung (mit anderen Konfliktparteien) Zusammenhang stehen. Konfliktverschärfende Elemente treiben die Eskalation des Konflikts an, während konflikthemmende Faktoren für eine Deeskalation sorgen können.

Eskalationsmodell

Wie verhalten sich Konfliktparteien? Friedrich Glasl beschreibt in seinem neun Stufenmodell, wie sich eine Fehde dynamisiert. Nach Glasl beginnt ein Konflikt mit der Verhärtung der Standpunkte und endet bei der totalen Vernichtung des Gegners, für die dann auch der eigene Untergang in Kauf genommen wird. Sie Stufen sind:

  1. Verärgerung
  2. Streit
  3. Taten statt Worte
  4. Koalitionen
  5. Gesichtsverlust und Demontage
  6. Offene Drohungen
  7. Begrenzte Vernichtungsschläge
  8. Zersplitterung
  9. Gemeinsamer Untergang

F

Feedback

Das Feedback ist eine Rückmeldung auf das Verhalten anderer. Es ist menschlich, dass wir zu Fehleinschätzungen unseres Könnens neigen. Ein gekonntes Feedback ist deshalb insbesondere in Mitarbeitergesprächen eine hilfreiche Methode. Aber auch im Privatleben eignet sich diese Technik zur Konfliktprävention. Wer also über sich und die Wirkung auf andere Menschen etwas erfahren möchte, sollte das wohlgemeinte Feedback als eine Lernchance betrachten. Leider funktionieren Feedback-Gespräche in Unternehmen nicht, oder nur unzureichend. Da wird lieber nichts gesagt, weil man die Person nicht verärgern oder verunsichern möchte. Oder im Feedback-Gespräch wird nach allen Regeln der Kunst kritisiert und man tritt von einem Fettnäpfchen in das nächste. Deshalb: Verwechseln Sie nicht Rückmeldung mit Kritik! Beim Feedback liegt das Augenmerk auf dem freiwilligen Veränderungsprozess.

Fehlverhalten

In Unternehmen existieren klar definierte Regeln, die jedem Mitarbeiter bekannt sein sollten. Interessant sich aber auch die nicht ausgesprochenen, allgemein akzeptierten Richtlinien im Betrieb. Weicht also ein Teammitglied von einem dieser beiden Normen ab, beeinträchtigt er das Unternehmen, den Kunden, Mitarbeiter oder andere.

Fühlen in Konflikten

Der heutige Tag zählt nicht zu Ihren Besten. Sie sind nicht richtig ausgeschlafen und zu Hause gab es Zoff. Es ist Montag morgen und Sie vertreten Ihre Kollegin krankheitsbedingt. Das Telefon bimmelt in einer Tour. Ein Kunde pflaumt Sie direkt an und beschwert sich, weil alles so lange dauert und nie jemand den Telefonhörer abnimmt. Egal was Sie tun, er …
In diesen Situationen geschieht etwas sehr Interessantes. Wir reißen uns erst zusammen, schließlich ist er unser Kunde. Je unfreundlicher er allerdings wird, desto mehr entwickeln sich emotionale und kognitive Dissonanzen. Im Klartext: Wenn Sie ihn bis hierin noch sympathisch empfunden haben, schleichen sich jetzt Misstöne ein und das kann dem Gespräch eine negative Wende geben.

Führungsstile

Ein Führungsstil prägt das miteinander zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Der Stil bildet für die Team-Mitglieder eine Orientierung und Sicherheit, oder eben Unsicherheit. Grundsätzlich unterscheiden wir drei Führungsstile, den autoritären (direktiven), den kooperativen (sozial- integrativ) und den laissez faire (liberalen) Führungsstil.

G

Gefühle

Harald hat in einem Kundenservice-Seminar gelernt, dass er dem Kunden Verständnis für seinen Ärger entgegenbringen sollte. Ihm gefällt sein Standardsatz nicht und eigentlich weiß er auch nicht genau, warum er das so sagen soll. Und eines hat er sich noch gemerkt: >>Nie ein ABER nach dem Komma<<.

Die menschlichen Gefühle sind vergleichbar mit den Ampelschaltungen „grün“ – es läuft und ich bin gut drauf -, „gelb“ – ich weiß noch nicht genau, wie ich mich fühle – und „rot“ – ich bin stocksauer auf. …- . Wahrnehmungen dieser Art sind sehr subtil und wir nehmen sie zunächst nur indirekt, unbewusst wahr. Und genau darin liegt in Konflikten auch das Eskalationspotenzial. Sprechen wir in einem Kundengespräch den Ärger konkret an und zeigen Verständnis für diesen Unmut, holen wir die Gefühle an das Tageslicht. Es ist selbstredend, dass wir mit hohlen Phrasen keinen Blumentopf gewinnen können.

Gesichtsverlust

Sind die Konfliktparteien einmal in dem Spinnennetz des Konfliktes gefangen, unterstellen sie der Gegenseite mit eigenen Interpretationen die destruktiven Absichten. Sie können urplötzlich die Gedanken lesen und wissen genau, was die Gegenpartei vorhat. Scherben gehen zu Bruch, die erhebliches Vertrauen und Respekt kosten. Eine Einigung rückt in endlose Ferne.

Gesprächsführung

Bevor Sie sich aufmachen ein Seminar Gesprächsführung zu besuchen, empfehle ich Ihnen, noch vorher und an Ihrem Arbeitsplatz, diesen strukturellen Leitfaden zu prüfen.

Das Gespräch startet mit der Eröffnungsphase: Diese ist entscheidend für den weiteren Gesprächsverlauf. Deshalb achten Sie auf eine positive, persönliche Beziehung. Dazu gehören u.a.:

  • Gesprächspartner mit Namen ansprechen
  • Aussagen: „Schön, dass ich Sie erreiche…“
  • Aussagen: „Herr Lieblingskunde, darf ich direkt zum Punkt kommen?“  Grund des Anrufs in einem Kernsatz

In der Kernphase (Gesprächsmitte) ist wichtig: Hier findet das eigentliche Gespräch statt, deshalb sollten Sie den höheren Zeitanteil hierauf konzentrieren. Dazu gehören u.a.:

  • Sie haben Ihr Anliegen und Ihre Sichtweise geschildert und bitten die Perspektive Ihres Gegenübers.
  • Sie sind offen für die Aussagen Ihres Konfliktpartners offen an. Das bedeutet, Sie bleiben im „Verstehen-Modus“.
  • Sie Fragen nach und strukturieren das Gespräch. Sie erarbeiten, worin Sie sich einig und uneinig sind.
  • Im gesamten Gespräch betreiben Sie ein aktives Emotionsmanagement. Sie handeln nach dem Prinzip: „Störungen haben Vorrang.“
  • Sie suchen gemeinsam nach Lösungen. Dazu entwickeln Sie mit Ihrem Partner Optionen. Je nach Komplexität erarbeiten Sie zunächst die Kriterien für eine gute Lösung.
  • Sie stellen in den Fokus, dass Sie sich individuell um das Anliegen kümmern (Sicherheit). Sie reden vorzugsweise über das Machbare.

In der Abschlussphase ist wichtig: Grundsätzlich sollten Sie, unabhängig von dem Ergebnis, immer eine positive Verabschiedung fördern. >>Man sieht sich immer zweimal im Leben<<. Wichtig ist auch noch:

  • Immer die Ergebnisse zusammenfassen, damit Sie Einigkeit haben.
  • (Wenn es angebracht ist!) Fragen Sie ihn, ob Sie sonst noch etwas für ihn tun können, oder wie er das Gespräch empfunden hat.
  • Bitte jetzt nicht wieder in den Kreisverkehr der Gesprächsführung einfahren. Beenden Sie das Gespräch zügig ohne Floskeln des Bedauerns.

Und jetzt die wichtigste Phase: die Gesprächsauswertung. Wer schon einmal an einem Rhetorikkurs teilgenommen hat, der weiß: Gespräche regelmäßig reflektieren ist der beste Weg zum Selbst-Coaching. Hier nur einige Fragen:

  • Habe ich mein Gesprächsziel erreicht? Was war mein Optimal-, mein Haupt,- mein Alternativ,- und mein Minimumziel?
  • Mit welchen Aussagen und Fragen bin ich vorwärtsgekommen? Welche Argumente haben nicht geholfen?
  • Wie hat sich mein Gesprächspartner verhalten? Ist mir im Gesprächsverlauf eine veränderte Stimmung aufgefallen?
  • Welche Bedürfnisse (z.B. Anerkennung, Sicherheit) hatte mein Partner? Wie habe ich diese befriedigt? Welche habe ich nicht erfüllt und warum?
  • Wie waren meine Phasen im Gespräch? Hatte ich eine erkennbare Struktur? Ist er abgewichen? Und was habe ich getan, um ihn wieder in die Spur zu bringen?
  • Was ist mir an der eigenen Wortwahl aufgefallen? Verwende ich viele Weichmacher? Habe ich Wortdoppelungen in den Sätzen?
  • Was nehme ich aus diesem Dialog mit? Was werde ich im nächsten Gespräch anders machen? Woran merke ich, dass ich mich besser angestellt habe?

Wenn Sie es lieber Schritt für Schritt angehen möchten: Nehmen Sie sich wochenweise ein Thema heraus und achten in jedem Gespräch auf diesen Einzelaspekt. Führen Sie Buch – wer schreibt, der bleibt.

Gesprächspausen

In schwierigen Gesprächen kann eine bewusst eingesetzte Gesprächspause Wunder vollbringen. Sie verzögern damit das Tempo, regen zum Nachdenken an und untermauern ihre nächste Aussage.

Gesprächshemmende Rhetorik

Streitgespräche eskalieren, weil die ungünstige Rhetorik verschärft wird. Zu den typischen Verhaltensmustern in der Rhetorik gehören u.a.:

  • Befehlen
  • Überreden
  • Waren und Drohen
  • Vorwürfe machen
  • Bewerten
  • Herunterspielen
  • Ironie
  • Lebensweisheiten erzählen
  • Von sich reden
  • Auf die Sprünge helfen

Das Prinzip: Ich erkläre meinem Gesprächspartner, wie er tickt. Was bei dem anderen die Hintergründe und Ursachen für die Situation sind.

Gewalt am Arbeitsplatz

Wenn Sie diese Überschrift lesen, werden ein leichtes, negatives Gefühl spüren. Ihr zweiter Gedanke: „Gott sei Dank, so etwas hatte ich noch nie“.

Mit diesem Begriff verbinden viele Menschen vor allem negative Assoziationen wie körperliche Verletzungen. Aber auch eine Beeinträchtigung der Integrität, der Würde und der Wertschätzung. Gewalt ist also nicht nur der Würgegriff, sondern alle psychischen Belastungen im Arbeitsumfeld. Selbst Handgreiflichkeiten nehmen deutlich zu. Ein unzufriedener Stromkunde wirft den Tacker durch den Kundenservice, der Mieterbetreuer wird geschubst, oder der Fahrgast versperrt dem Fahrausweisprüfer bewusst den Weg. Für das persönliche Sicherheitserleben ist es elementar wichtig, die Selbstbehauptungstechniken als Reaktion auf Grenzüberschreitungen zu kennen. Die Kenntnisse haben einen prophylaktischen Effekt, schließlich üben Sie, wie Sie sich zum Beispiel aus einem Würgegriff befreien.

Gewohnheiten

Es handelt sich um Dinge, die wir praktisch ohne ein Bewusstsein und automatisch tun. Im Autopiloten putzen wir uns die Zähne und erwidern den freundlichen Gruß am Morgen. Denken Sie noch darüber nach, wie Anreise in Ihr Büro gestern war? Wir verfügen aber auch über Verhaltens- und Konflikt-Gewohnheiten, die wir nicht selten als störend empfinden. Nur, wie stellen wir diese ab?

Gruppenkonflikte

Es ist kein Geheimnis, dass sich Menschen in der Gemeinschaft wohlfühlen. Teams in einer Gruppenstärke von 5-9 Mitarbeitern sind gut zu führen. Aber Gruppen bringen auch besondere Konfliktformen mit sich. Hierzu zählen bspw. Konflikte aus Revierdenken, Rangordnung und Führung.

H

Haltung

Als Konfliktpartei können Sie grundsätzlich entscheiden, ob Sie eine fördernd oder hemmend kommunizieren. Mit dieser grundsätzlichen Leitlinien geben Sie dem Konflikt etwas Wegweisendes mit. Ein konstruktives Streitgespräch erreichen Sie, wenn Sie Ihren Gesprächspartner ausreden lassen, einen Perspektivwechsel vornehmen, die Sachebene von der Beziehungsebene trennen und aktives Zuhören praktizieren. Dagegen verschärft sich das Gespräch, wenn Sie generalisieren (immer, jeder), unterbrechen, belehren oder zu „Ja, aber“ Aussagen tendieren.

Harvard-Konzept

Das Harvard-Konzept zielt darauf ab, dass die Beteiligten eine Übereinkunft erzielen, die in einer „Win-win-Situation“ mündet. Weil jeder Konflikt auch einen Verhandlungscharakter hat, können wir einige Kernelemente in der Konfliktbewältigung verwenden. Das Harvard-Konzept verfolgt verschiedene Aspekte, die Sie als einen Rahmen für erfolgreiche Konfliktverhandlungen betrachten können, zum Beispiel: Sach- und Beziehungsfragen immer getrennt voneinander behandeln.

Herunterspielen

Herunterspielen und Bagatellisieren ist, eine beliebe Art mit Konflikten umzugehen. Hierzu zählen auch Ermunterungen und Trösten nach dem Prinzip „Mach Dir nichts draus“ oder“So schlimm wird es schon nicht werden“. Dabei können wir in vielen Situationen eine positive Absicht unterstellen. Leider bewirken solche Bemerkungen eher Distanz, denn sie bewegen sich rein an der Oberfläche. Werden diese Aussagen dann noch mit Ratschlägen kombiniert – denken Sie an das Sprichwort: „Ratschläge sind Totschläge“ verfängt sich das Gespräch in Allgemein-Placebos, ohne hilfreich zu sein. In diesen Fällen ist ein empathischer Zuhörer gefragt.

I

Ich- und Du-Botschaften

Du-Botschaften werden in gespannten Situationen eher als konfliktverschärfend wahrgenommen „ Sie haben da wohl etwas missverstanden.“ Ich-Botschaften hingegen deeskalieren: „Ich habe das Gefühl, hier liegt ein Missverständnis vor.“

Image

Was haben Konflikte in Unternehmen mit dem Image zu tun? Wie der Mensch wirkt das Unternehmen authentisch von innen nach außen. Ist also das Betriebsklima nachhaltig schlecht, weil schwelende Konflikte nicht gelöst werden, wirken sich diese Faktoren früher oder später auf die Außendarstellung aus.

Intoleranz

Besteht eine Intoleranz zum Beispiel gegen eine bestimmte Personengruppe – das können auch Kulturen, Religionen oder sozial schwache Personen sein – innerhalb des Unternehmens, beruht das ablehnende Verhalten häufig auf ein Wertedefizit, das mit einem Kommunikationstraining nicht zu lösen ist.

J

Ja, aber

„Ja, aber“ sind er absolute Klassiker. Wie häufig ertappen Sie sich bei dieser Redewendung. Geht es Ihnen dann um die Sache, oder das Prinzip? Nach dem Satz: „Ich kann das nachvollziehen…“ können Sie alternativ auch diese Worte verwenden: andererseits, jedoch, dennoch, allerdings, nur, und, umso wichtiger. Denken Sie daran: Sie müssen nicht für alles und jeden Verständnis aufbringen. Es existieren schöne Formulierungen, die authentisch dann besser zu Ihnen passen.

K

Kalte Konflikte

Stellen Sie sich einen erloschenen Vulkan vor, der nur noch vor sich hin brodelt. Die Konfliktparteien liegen in ihren Schützengräben, vielleicht im passiven Waffenstillstand und vermeiden jeglichen Kontakt. Obwohl diese Konflikte bereits eine hohe Eskalationsstufe erreicht haben, werden diese nicht selten als „Kleinkram“ und belanglos dargestellt. Es brodelt eben im Vulkan.

Konflikt

Unter Konflikt verstehen wir zwei miteinander unvereinbare Handlungstendenzen. Zwei oder mehr Personen verfolgen untereinander gegensätzliche Handlungspläne (Interessen), wobei sie sich Ihrer gegnerischen Streitpartner (meist) bewusst sind. Die unvereinbaren Motive führen bei mindestens einem Konfliktpartner zu einer hohen, emotionalen Belastung, die sich im Verlauf der Konfliktdynamik weiter verschärft. Die Aufgabe wird häufig darin gesehen, dass sich bei dem Gegenüber etwas ändern muss, damit eine Lösung erzielt werden kann.

Konfliktdynamik

Bei emotionalisierten Konflikten kann zwischen Denken und Fühlen eine Kluft entstehen, die durch Verdrängung (Gefühle bleiben unbewusst), Angst (Flucht- oder Angriff-Tendenzen), oder Wut (Affekte).

Konfliktfähigkeit

Sofern Sie über eine hohe Konfliktfähigkeit verfügen, dürfen Sie sich glücklich schätzen. Vergleichbar mit der Wettervorhersage werden Sie frühzeitig über aufkommende Konflikte informiert. Auch die Art und Heftigkeit des Sturms ist für Sie von Bedeutung. Aus welcher Richtung der Wind bläst und wie Sie im Konfliktverlauf damit umgehen, macht Sie zum Meister der Konfliktkompetenz.

Konfliktmanagement-Seminar

Ein gut durchdachtes Konflikttraining ist die unbedingte Voraussetzung für ein erfolgreiches Training. Dabei stellen sich im Vorfeld zum Beispiel diese Fragen:

  • Was genau ist der Anlass, der Hintergrund? Warum ist es wichtig das Kommunikationstraining durchzuführen?
  • Sind es konkrete Situationen, die es zu bearbeiten gilt? Oder wollen Sie generell die Deeskalations-Strategien kennenlernen?
  • Wer ist die Zielgruppe im Kommunikation-Seminar? Über welche Erfahrungen verfügen die Teilnehmer?
  • Wie sind die Teilnehmer zum Thema ein- und aufgestellt?
  • Was soll sich Ihrer Meinung nach konkret verändern? Was soll nachher anders, besser sein?
  • Was erwarten Sie konkret von Ihrem Rhetorik-Trainer?
  • Woran machen Sie den Erfolg dieser Kommunikation-Schulung fest? Wie erfahren Sie, was die Mitarbeiter mitnehmen konnten?
  • Wie wird das Gelernte auch in der Praxis gelebt?

Das sind nur einige Fragen, die wir vor einem Kommunikationstraining, Seminar oder Coaching unseren Kunden stellen, damit wir die Maßnahme gut vorbereiten können.

Konfliktursachen

Die Ursachen für einen Konflikt liegen häufig unterhalb der Wasseroberfläche und haben nicht selten eine Historie. Und speziell Emotionen sind für einen dynamischen Konfliktverlauf geeignet. Die Gründe für einen Konflikt sind so vielfältig wie das Leben, zum Beispiel: unzureichende Kommunikation, zu wenig Kritik, Zuständigkeiten, Macht und Einfluss, knappe Ressourcen

Konfliktauslöser

Vielleicht kennen Sie das. Sie lesen eine E-Mail Ihres Arbeitskollegen und regen sich dermaßen auf, dass sie ihm sofort eine passende Antwort schicken. Speziell in der Auslegung und Interpretation von Texten steckt ein enormes Konfliktpotenzial. Das steht im Zusammenhang mit der Reizüberflutung, einer zunehmenden Informationsdichte und der Tatsache, dass Entscheidungen in immer kürzeren Zyklen zu treffen sind.

Konflikt-Beschleuniger

Sind wir in einem Konflikt hoch emotionalisiert, verlieren wir den Blick für eine rationale oder analytische Konfliktlösung. In diesem Moment befinden wir uns in einem emotionalen Nebel. In diesem Zustand ist es gut, wenn erst die Emotionen bearbeitet werden, dann die Sache. Typische Konflikt-Beschleuniger sind:

  • Feindbilder
  • Rechtfertigungen
  • Schuldzuweisungen
  • Vorurteile

Konfliktspirale

Ein Konflikt schaukelt sich nach oben. „Ein Wort gibt das andere“. Dabei erfolgt auf die Aktion der einen Seite die Reaktion von der anderen Konfliktpartei. Beispiel: „Wenn mein Nachbar den Rasen zu Unzeiten mähen muss, dann höre ich danach mal ganz laute Musik.“ „Der Kollege grüßt mich nicht mehr, dann muss ich ihn ja auch nicht auf dem Laufenden halten“.

Konfliktstil

Der Konfliktstil verdeutlicht, wie Sie sich in emotional aufgeladenen Situationen verhalten. Grundsätzlich beschreibt Karl Berkel in seinem Buch Konflikttraining 5 Konfliktstile: Integrieren (neue Optionen erschließen), Aushandeln (wechselseitig Konzessionen machen), Nachgeben (sich unterordnen, sich fügen, gehorchen), vermeiden (Gespräch aus dem Weg gehen) und kämpfen (offen, direkt, Widerstand).

Konfliktvermögen

Sie merken schon. In dieser Bezeichnung steckt auch das Wort „mögen“ drin. Aber wer mag gerne Konflikte. Viele zucken alleine bei diesem Begriff innerlich schon zusammen. Stellen Sie sich einmal vor, Sie könnten den Konflikt gelassen, kooperativ und mit einer positiven Dynamik angehen. Und das Sahnehäubchen ist Ihre Neugier auf die Sichtweise des Konfliktpartners.

Konfliktkosten

Ärger, Missverständnisse und Reibereien innerhalb der Firma sind nur schwer zu quantifizieren. Eine KPMG-Konfliktkostenstudie aus dem Jahr 2009/2012 belegt allerdings, dass sich die Summe der Konfliktkosten auf mindestens 20 Prozent der gesamten Personalkosten beläuft.

Konfliktursachen

Wer sich mit Gartenarbeit auskennt weiß: Unkraut wächst unaufhörlich und nimmt den anderen Pflanzen die Ressourcen zum Wachstum.
Wer also nicht regelmäßig Unkraut zupft, kriegt ein Problem. Auch Konflikte können Sie frühzeitig erkennen. Hier die Beispiele:
Das Interesse lässt nach. Es werden keine Fragen gestellt oder die Ja-Aber Mentalität nimmt zu.
Mitarbeiter steigen öfter in die Kampf-Rhetorik mit internen und externen Kunden ein.
Eigenschaften von bestimmten Kollegen werden geduldet, weil man sich Harmonie wünscht, oder Repressalien fürchtet.
Ein präventives Konfliktmanagement-Seminar macht Sinn, wenn Sie die Störungen professionell angehen und langfristig beseitigen möchten.

Kommunikation

Unter Kommunikation ist der wechselseitige, interaktive Austausch von Gedanken, Meinungen, Wissen, Erfahrungen und Gefühlen, sowie die Übertragung von Nachrichten, Informationen zu verstehen.

Kritikgespräch

Wann haben Sie den letzten Fehler gemacht und wurden darauf angesprochen? Wie haben Sie sich gefühlt? Wie haben Sie reagiert? Kritik ist, die gemachten Fehler klar zu benennen und hieraus hilfreiche Schlüsse für die Zukunft zu ziehen. Dagegen steht, dass Menschen Beanstandungen als ungerechtfertigt ansehen, oder persönlich nehmen.
Warum führen wir Kritikgespräche? In erster Linie wollen wir den Partner (Mitarbeiter, Lebensgefährte, Kinder etc.) mit unserer Kritik dazu bewegen, sein Verhalten entsprechend zu ändern. Solche Gespräche kommen in Betrieben und Büros täglich vor. Leider zum Teil auch nur mit mäßigem Erfolg.
Häufige Fehler sind:

  • Als Führungskraft drücke ich mich um das Kritikgespräch, weil es mir selbst auch unangenehm ist (z.B. Mitarbeiter riecht streng).
  • Die betreffende Person wird mit Samthandschuhen angefasst, damit sie die Aussagen als Tipp versteht und nicht als Kritik.
  • Ich schaue mir als Chef das eine Zeit lang an und wenn der letzte Tropfen das Fass zum Überlaufen gebracht hat, dann werde ich aber so was von aktiv.
  • Als Vorgesetzte bitte ich die Kollegen das unter sich zu regeln. Das ist für alle sehr viel einfacher- vor allem für mich!

Nehmen wir an, Sie möchten ein Kritikgespräch mit einem Mitarbeiter führen. Sie sind positiv aufgestellt und haben mit Ihrer konstruktiven Einschätzung nur beste Absichten. Sie sind also nicht der Nörgler, sondern ein besorgter Chef, der mit Kritik auch Änderungen herbeiführen möchte.

Das klingt gut, oder?
Jetzt die Kehrseite der Medaille. Was halten Sie hiervon? Wenn wir jemanden kritisieren, nehmen wir uns das Recht, sein Verhalten zu beurteilen. Damit erheben wir uns über die zu kritisierende Person und die Wertschätzung geht flöten. Sie spüren schon die Gratwanderung in diesem Kritikgespräch. Fasse ich die Person mit Samthandschuhen an, wird er Ihre Kritik wohlwollend als Tipp aufnehmen.

Kritisieren Sie dagegen zu heftig, nimmt er die Kritik persönlich und verfällt in ein ihm bekanntes Konfliktverhaltensmuster.
Wie Ihr Partner die Kritik wirklich erlebt, ist von diesen Aspekten abhängig:

  1. Von seinem Selbstwertgefühl
  2. Von der Beziehung zu Ihnen
  3. Von der Art, wie es vorgetragen wird

Kritikgespräche werden Ihnen leichter fallen, wenn Sie die Art Ihrer konstruktiven Kritik unter die Lupe nehmen. Hilfreich sind Führungskräfte-Seminare, die sich auf Kritikgespräche konzentrieren.

Körpersprache

Die Körpersprache im Sinne der nonverbalen Signale ist eine kommunikative Botschaft. Sie kennen die Redensart „Der erste Eindruck zählt. …“. Gerade im persönlichen Umgang trifft es zu, weil das Äußere plastisch anspricht und somit dem bildhaften Denken vieler Menschen entspricht. Aber die Körpersprache wirkt noch während der Gesprächsphase und über die nonverbale Kommunikation ist der Kontakt auf der Beziehungsebene möglich.
Heute wissen wir bereits, die Körpersprache vom limbischen System gesteuert wird. In meinen Körpersprache- Seminaren betrachten wir nicht nur die Mimik (Stirn, Augen und Mund), sondern auch die Themen Füße, Beine, Hände und Arme. Und natürlich die Kopfbewegungen im Dialog. Dabei arbeiten wir im Training Körpersprache mit eigenen Praxisbildern und kleinen Übungen in der Gruppe.

Kundenbeschwerden

Kunde „Hurrikan“ beschwert sich gerade telefonisch bei Eva über die versäumten Liefertermine. Eva wird beschimpft und das Unternehmen als unfähig beschrieben. Eva bleibt souverän, aber nicht distanziert. Sie hört aktiv zu, aber stellt nicht auf Durchzug. Sie nutzt deeskalierende Rhetorik, verwendet aber keinen Sing-Sang. Sie nimmt nichts persönlich, es ist ihr aber nicht egal. Hut ab, Eva! Professionelles Training absolviert.

L

Latenter Konflikt

Latente oder schwelende Konflikte sind im Team (unbewusst) spürbar und alle Beteiligten wissen, dass da etwas im Argen liegt. Diese Spannungen werden nicht selten von den Parteien negiert und können in einen offenen Streit eskalieren.

Lösungen

Problem erkannt, Gefahr gebannt! Dieses Sprichwort zeigt die Dynamik in der Lösungsfindung. Leider passt die Lösung in vielen Fällen nicht zum Problem. Das geschieht, weil man sich in der Zerrissenheit sehr schnell auf einen gemeinsamen Nenner verständigen möchte, oder der Druck zu hoch war. In der Bewältigung von solchen Notlagen spielen neben den Sachaspekten immer die Beziehungsaspekte eine entscheidende Rolle. Die Herausforderung liegt darin, den Konflikt in Länge, Breite und Höhe genau zu verstehen und dann die Kriterien für eine gute Lösung festzulegen.

M

Macht

Mit Macht ist gemeint, dass jemand die Mittel und die Möglichkeiten hat, die anderen dazu zu bewegen, seine Interessen auch gegen deren Willen durchzusetzen. Hierbei wird schnell deutlich, dass die betreffende Person/Gruppe diese Stärke zulässt. Macht ist immer eine Zuschreibung. Andere Menschen müssen eine Person als mächtig empfinden. In Konfliktsituation ein häufiges Mittel, den Betroffenen gefügig zu machen.

Meinungsverschiedenheit

Sie haben eine Meinung, wie eine Sache im Unternehmen anzupacken ist, Ihr Kollege hat eine andere Überzeugung. Also grundsätzlich unterscheiden sich die Einschätzungen, während Sie sich hinsichtlich des Ziels einig sind. Unterschiedliche Meinungen schränken die Handlungsfähigkeiten der Personen nicht ein, das kann sich bei einem Konflikt schon ganz anders darstellen.

Können sich Menschen ändern?

Hoppla, was hat diese Frage mit Konflikten zu tun?
Zunächst die schlechte Nachricht. Leute tun sich schwer, tief greifendes an sich selbst zu ändern. Experten meinen, dass der Charakter eines Menschen bereits vor der Volljährigkeit abgeschlossen ist. Die wesentlichen Charaktereigenschaften sind in Ihren persönlichen zehn Geboten festgeschrieben. Sicherlich wird es Extrem-Ereignisse geben, die Charaktermerkmale verändern.
Und jetzt die gute Nachricht: Unser Verhalten können wir – jederzeit – ändern und damit natürlich auch Beziehungen anders gestalten. Wir verfügen alle über ein Konfliktverhaltensmuster. Dieses Muster ist tief in uns abgespeichert und wir rufen dieses Verhalten ab, wenn wir es spontan in einer Situation benötigen. Leider gehören aber auch ungünstige Verhaltensweisen dazu. Deshalb lohnt es sich, in Rhetorik Kursen die eigenen Strategien zu reflektieren und ggfs. anzupassen.

Motivation & Demotivation

Die Motivation ist die Antriebskraft, die Triebfeder eines Menschen. Dabei stellt sich die Frage nach dem „Motiv“. Gerade in Konflikten ist die „Warum-Frage“ geeignet, die Hinter- und Beweggründe zu erfahren. Unterscheiden können wir noch zwischen extrinsischer (von außen geleitet) oder intrinsischer Motivation. Leider können Führungskräfte durch ihren Führungsstil viel zur Demotivation beitragen.

Mobbing

Mobbing liegt vor, wenn jemand gezielt am Arbeitsplatz schikaniert, drangsaliert oder benachteiligt wird, egal ob es vom Vorgesetzten, Kollegen oder auch von Untergebenen ausgeht. Mobbing entwickelt sich immer aus einem Konflikt und offenbart, dass die verantwortliche Führungskraft nicht handelt. In Deutschland geht man von 1,5 Millionen Mobbing-Fällen jährlich aus.

Mobbing-Mitarbeiter-Gespräch

Mobbing geht von einer oder mehreren Personen im Unternehmen aus, die wiederum aus einem noch nicht offenbarten Konflikt resultiert und damit eine Konflikthistorie hat. Im Anschluss könnte eine Mediation erfolgen.

Mediation

Im Zusammenleben und im beruflichen Alltag entstehen Konflikte. Auslöser können unterschiedliche Interessen, Ziele, Werte, Meinungen, Erwartungen und Ideen sein. Ein Anlass in Verbindung mit Emotionen ergibt ein hochexplosives Gemisch, das einen Konflikt sehr schnell dynamisiert. In meinen Seminaren Konfliktmanagement zeige ich an dieser Stelle gerne die neun Stufen der Konflikteskalation. Auch in Unternehmen existieren Extrembeispiele, die bis zu Mobbing-Vorwürfe reichen. Eine Möglichkeit diesen Konflikt zu deeskalieren ist die Mediation. Ein zur Allparteilichkeit verpflichtete, dritte Person leitet den Prozess der Konfliktbeilegung und tritt so in die Vermittlerrolle ein. Diese zum Teil sehr anspruchsvolle Aufgabe kann ein unbeteiligter Arbeitskollege, der Betriebsrat oder ein externer Mediator übernehmen. Mediationen werden zum Beispiel auch in diesen Konflikten erfolgreich eingesetzt: Konflikte zwischen:

  • Teamkollegen, Arbeitskollegen, auch aus angrenzenden Abteilungen
  • Mitarbeitern und Vorgesetzten, Geschäftsführung, Personal
  • Teamkonflikt
  • Betriebsrat und Geschäftsführung
  • Lieferant und Kunden wegen Forderungen, Verbindlichkeiten,
    Liefertermine, Regressansprüche, Reklamationen

N

Nachfragen

In Rhetorik Kursen wird die Fragetechnik zu Recht als Königsdisziplin der Gesprächstechniken gefeiert. Aber das Wissen bedeutet nicht, dass wir es praktizieren können. Machen Sie einmal den Test. Referieren Sie zwei Minuten in Frageform über Ihr Lieblingsthema, zum Beispiel: die Fragetechnik in der Rhetorik.
Ohne Vorbereitung versteht sich. Probieren Sie es aus. In meinen Kommunikationstrainings ist das eine schöne Einstiegsübung.
Nachfragen hat eine positive Wirkung auf das schwierige Gespräch, weil es das Verständnis auf beiden Seiten fördert. Diese Fragen eignen sich zum Beispiel:

  • „Was meinen Sie genau, wenn Sie sagen…?“
  • „Offen gesagt, ich habe noch nicht verstanden, worum es Ihnen ganz konkret geht. Was ist Ihnen wichtig?“
  • „Was bedeutet…?“
  • „Was wäre aus Ihrer Perspektive eine faire Lösung für beide?“

Die Fragetechnik funktioniert als Gesprächstechnik, wenn Sie auch aktives Zuhören in einem vernünftigen Maße betreiben. Dabei darf Sie Ihr Gesprächspartner zu keiner Zeit ausgefragt fühlen. In der Rhetorik Ausbildung wird deshalb darauf geachtet, die Fragetechnik insbesondere auf die Wirkung beim Partner abzustellen.

Nutzen

In konfliktbeladenen ist es wirksam, Ihrem Konfliktpartner auch den Nutzen für ein gewünschtes Verhalten aufzuzeigen. Ein gutes Einleitungs-Wort ist „damit“. „Geben Sie mir doch bitte die Rechnungsnummer, damit ich für Sie nachsehen kann…“

O

P

Paraphrasieren

Gespräche scheitern oft, weil der eine nicht versteht, was der andere sagt oder wie er es meint. Diese Missverständnisse verunsichern die Beteiligten und können die Emotionen sprießen lassen. Dabei gibt es gute Gründe, das Gesagte zusammenzufassen:

  • Mein Gesprächspartner drückt sich ungenau aus. Er verwendet Oberbegriffe, deren tiefere Bedeutung nicht transparent ist..
  • In einem Redeschwall liefert er mir so viel Informationen, dass ich diese zunächst sortieren und aufbereiten möchte..
  • Ich habe erhebliche Probleme, ihm zuzuhören, weil er eine undeutliche Aussprache hat. Hierzu zähle ich schnelles, monotones Sprechen oder nuscheln)..
  • Die von ihm gesendeten Nachrichten stimmen nicht mit den Botschaften überein. Zum Beispiel übermittelt er mir eine Sachbotschaft und eine negative Beziehungsbotschaft..
  • Mein Partner verwendet Begriffe und Formulierungen, die ich nicht verstehe, oder ich das Risiko der Missdeutung erkenne.

Noch etwas zur Anwendung: Auch diese Technik bitte mit Augenmaß einsetzen. Wenn Sie nach jedem Satz erneut zusammenfassen, könnte Ihr Gesprächspartner unruhig werden.
Für den Einstieg in die Paraphrase existieren in der Literatur einige Satzstarter.

    .

  • „Nur damit ich Sie richtig verstehe…“.
  • „Sie meinen also… Sie sind der Meinung…“.
  • „Ich darf nochmal für mich zusammenfassen…“.
  • „Bei mir ist jetzt angekommen…“.
  • „Das heißt…“ „Mit anderen Worten…“.
  • „Wenn es nach Ihnen geht…“.

Partnerschaftskonflikt

Die konstruktive Streitkultur ist eine der zentralen Bedingungen für ein gutes Miteinander in der Partnerschaft. Häufig anzutreffen sind vor allem diese Konfliktstile mit Übergewichtung auf einzelne Punkte: Kämpferischer Konfliktstil (persönlich angreifen und beleidigen), positive Konfliktlösung (Lösungen finden, die für beide akzeptabel sind), Rückzug (für längere Zeit nichts sagen) und Nachgiebigkeit (eigene Positionen nicht vertreten)

Persönlichkeit

Das sind wir als Mensch in einem kompletten Paket. Enthalten sind individuelles Verhalten, Denken, Fühlen, Erleben und Auftreten, als auch die zugrunde liegenden Gefühle, Eigenschaften und Fähigkeiten.

Perspektive wechseln

Bildlich gesprochen, setzen Sie sich auf den Stuhl Ihres Konfliktpartners und versuchen zu verstehen, welche Sichtweise er hat. Damit erhalten Sie wertvolle Informationen und stärken die Beziehungsebene. Gerade in hektischen, druckvollen Zeiten ist diese Haltung nicht einfach und benötigt zum Teil hohe Kraftanstrengung. Die Perspektive zu verstehen bedeutet nicht, dass Sie mit den Ansichten des Gegenübers konform gehen müssen.

Populismus

Das sind Stammtischparolen, mit denen jemand versucht, die Menschen vor den Ofen zu locken. Hier werden einfache Bilder verwendet, die auf den Punkt gebracht nicht selten den Konflikt anheizen sollen, zum Beispiel „Das Boot ist voll“ in Verbindung mit dem Thema „Ausländer raus“.

Sie erahnen es schon. Das ist kein gutes Beispiel für positives Sprechen. Im schlimmsten Fall wird viel Porzellan zerschlagen, und das Vertrauensverhältnis wird zerstört. Beim Positives Sprechen achten wir auf folgende Punkte:

  • Wir verzichten möglichst auf negative Aussagen und sprechen zielbezogen. Negative Aufforderungen werden also positiv umformuliert.
  • Kritikpunkte werden beschrieben, aber nicht interpretiert
  • Auf konfliktverschärfende Floskeln verrichten wir, z.B. „immer“, „ständig“, „ewig“, „dauernd“.

Positives Sprechen

Harald wird zu seinem Chef ins Büro gerufen. Gestern hat Harald ein gutes Geschäfts abgeschlossen und er rechnet fest mit einem Lob seiner Führungskraft. Setzen Sie sich, Harald. Ich komme mal direkt zur Sache. Ich habe von Ihnen noch keinen Besuchsbericht und Sie sind der Einzige, der aus der Reihe tanzt. Welche Ausrede haben Sie dieses mal?

Q

R

Reaktionen unter Druck

Konflikte sind für Menschen nicht selten auch Drucksituationen, die eine unmittelbare Reaktion hervorrufen. Virginia Satir entwickelte die Satir-Kategorien menschlicher Reaktionen: Ablenken – beschwichtigen – anklagen – rationalisieren. Es handelt sich um Grundmuster der unterschiedlichen Verhaltensweisen. Selbstverständlich können diese auch ineinander übergehen.

Rhetorik

Unter Rhetorik (Redekunst) verstehen wir die Fähigkeit, durch die Sprache einen Standpunkt überzeugend zu vertreten und so Denken und Handeln anderer zu beeinflussen. Aus dieser Definition wird deutlich, welche Kraft die Sprache auch in schwierigen Gesprächen entwickeln kann. In Rhetorik Seminaren können Sie lernen, wie Sie Wortwahl und Formulierungen gekonnt einsetzen. Allerdings ist es wie im Spitzensport: Der erfolgreiche Leichtathlet trainiert jeden Tag, reflektiert und analysiert die Ergebnisse. Gerade in der Rhetorik Ausbildung ist es wichtig, das konstruktive Feedback aus dem direkten Umfeld anzunehmen.
Die Realität sieht doch häufig anders aus. Viele Menschen haben durchaus kluge Gedanken. Doch eine gute Rhetorik ist nicht nur von dem Was, sondern auch von dem Wie abhängig.

Rollenkonflikt

Eine Rolle umfasst ein Bündel an Erwartungen, die an den Inhaber einer Position gestellt werden. Eine Führungskraft hat strukturelle und funktionale Annahmen zu erfüllen. Dabei ist leicht nachzuvollziehen, dass sich die Rolle ändert, wenn der Kontext ein anderer ist. Nehmen Sie nur die Führungskraft als Chef eines Teams, oder als Privatperson in der Familie.

S

Sachkonflikte

Sie entstehen, wenn Parteien ein gemeinsames Ziel verfolgen, aber über den Weg zum Zielort uneins sind. In der Sache wird häufig über die Ressourcen, Mittel oder Methoden gestritten. Sachkonflikte sind grundsätzlich mit einem passenden Problemlösungstool zu bewältigen.

Selbststabilisierung

Leicht, locker, gelassen und gesund. Was sich anhört, wie eine Müsli-Werbung sind Versprechungen von Motivationsgurus. Wer es auch beruflich mit Konfliktgesprächen häufiger zu tun hat, kann diese Liste gerne erweitern:

  • Akzeptieren Sie, dass Konfliktpotenziale in Ihrem Berufsalltag
    (naturgemäß) vorhanden sind.
  • Machen Sie sich bewusst, dass auch andere Menschen mit diesen
    Konfliktgesprächen zu tun haben und wie Sie ihr Bestes geben.
  • Behalten Sie solange wie möglich die Objektivität im Blick. Gleichzeitig
    blenden Sie persönliche Motive aus.
  • Private Sorgen und Probleme lassen Sie vor der Eingangstür in Ihr Büro.
    Sie fokussieren sich auf das Hier und Jetzt.
  • … Was sind Ihre Punkte zur Selbststabilisierung?

Sozialkompetenz

Die Sozial,- Fach,- und Methodenkompetenz gehören zu den Schlüsselqualifikationen eines Menschen. Es handelt sich um fundamentale Qualifikationen, die fachübergreifend auch zukunftsweisend für die Entwicklung stehen. Zur Sozialkompetenz gehören zum Beispiel:

  • Kommunikationsfähigkeit
  • Kritikfähigkeit
  • Kooperationsfähigkeit
  • Teamfähigkeit
  • Empathiefähigkeit
  • Konfliktfähigkeit
  • Fähigkeit zur Delegation

Diese Begriffe stehen für Inhalte, die Problem,- oder Konfliktlösungen ermöglichen, gegenseitige Missverständnisse minimieren, den Umgang mit Kollegen verbessert und den Erfolg von Unternehmen fördert. Dabei ist es ein positives Sozialklima, das Kommunikation überhaupt möglich macht. In Kommunikation-Schulungen werden fokussiert die Kommunikationsfähigkeiten trainiert.

Sündenbock-Mechanismen

Es ist zu schön, um wahr zu sein. Endlich haben wir jemanden im Team gefunden, der für die schlechte Stimmung verantwortlich ist. Wenn dieser Kollege nicht wäre, würden wir alle wie die Lämmer miteinander friedvoll arbeiten. Kann sein, ist aber häufig nicht der Fall. Dafür haben wir in dieser Szene aus Reflex den Schuldigen ausfindig gemacht. Warum tun wir das? Wir merken es nicht mehr! Wir reagieren in diesen Situationen aus dem Reflex. Es ist – unbewusst! – einfacher, die Schuld bei anderen suchen. Damit lenke ich von meinen eigenen Unzulänglichkeiten ab. Das machen uns die großen Politiker alle vor und beginnt im Kindergarten.

T

Teamkonflikt

Lisa und Marita stehen in der Kaffeeküche und unterhalten sich aufgeregt über die neuen Kollegin, Frau Sonderlich. „Sie macht einen Fehler nach dem anderen, ich habe es genau gesehen. “ “ Ja, und was sagt der Chef dazu?“ „Nichts, meint nur, dass würde sich schon mit der Zeit geben“ „Typisch, und an uns bleibt wieder alles hängen, wir sind sowieso unterbesetzt und jetzt das. Ich mache jedenfalls keine Überstunden“ „Ich auch nicht, da kann er sich auf den Kopf stellen“.
Es brodelt im Inneren des Vulkans. Wann er ausbrechen wird, ist nur eine Frage der Zeit.
Frau Sonderlich hat innerlich gekündigt und sucht eine neue Arbeitsstelle. Der Chef ist viel zu weit weg und die Kollegen sind schrecklich. Eine geschlossene Gesellschaft, die sich zu Beratungen in die Küche verzieht. Und der Chef macht alles mit. Und ich werde hier mit den komplexen Sachen alleine gelassen. Es gibt null Einarbeitung, unverschämt.

U

V

Verhandeln mit dem Mitarbeiter

„Ach, Chef, wir müssen uns auch mal über mehr Gehalt unterhalten“. Oder: „Chef, ich würde gerne mit Ihnen einmal Grundsätzliches besprechen“. Auch diese Themen sind mühelos vorzubereiten. Am besten fragen Sie genau nach dem Grund für die Unterhaltung. Es ist auch wertschätzend, wenn Sie einen Termin vereinbaren und sich auf das Gespräch vorbereiten. Achten Sie auf die Stolperfallen.

Verhandlung

Kooperative Konfliktgespräche lassen sich auf kontroverse Verhandlungen übertragen. Nach dem Harvard-Konzept (Roger, Fisher u. a. 2001) ist eine gütliche Einigung möglich, wenn sie

  • auf fairem Weg erreicht wird
  • auf beide Seiten zufriedengestellt
  • von Dauer ist
  • und die zukünftige Beziehung nicht gefährdet.

Verteilungskonflikt

Der Parkplatz in der Tiefgarage, das Einzel- oder Zweierbüro, oder die unterschiedlichen Entscheidungsbefugnisse der Kollegen im Büro. Aus diesen knappen Ressourcen ergeben sich zum Teil heftige Kontroversen, die nicht selten mit harmlosen Scheingefechten beginnen.

Vergangenheit und Zukunft trennen

Schwirrt ein Konflikt zwischen den Streitparteien immer zwischen Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft herum und lässt sich nicht einfangen, wird eine Konfliktbeilegung schwierig. Ein wichtiger Schritt ist es, die Vergangenheit abzuschließen und das Gespräch in das Hier und jetzt zu bringen.

Verhalten

Harald sitzt mit Ihren Kollegen in einer Besprechung. Tagesordnung: Fortschritte & Maßnahmen im SAP-Projekt. Brisantes Thema, denn alle sind mit dem Status unglücklich
Harald legt seinen Vorschlag auf den Tisch. Die Kollegen winken ab und diskutieren hitzig weiter. Was denkt Harald jetzt? Wie wird er sich verhalten? Generös und aus der Vogelperspektive hat er mindestens drei Verhaltens-Optionen. Auch dieses Verhalten kann den Konflikt anheizen

  • betont lässiges und überhebliches Auftreten
  • fehlende Empathie
  • rhetorisch ungeschicktes Verhalten
  • ungeeignete Wortwahl

Vorurteile

Vorurteile beinhalten abwertende Einstellungen gegenüber anderen Personen. Dabei handelt es sich um subjektive Annahmen, die als objektive Gründe des Verstandes gehalten werden. Vorurteile sitzen tief und fest. Und es gilt das Prinzip: Ein Vorurteil kommt selten allein. Beispiel: „Die jungen Leute heutzutage sind doch alle faul und haben doch keine Orientierung mehr“. Es liegt auf der Hand, dass selbst geschaffene Vorurteile zu Glaubenssätzen werden und die eigene Wahrnehmen negativ beeinflussen.

W

Wahrnehmung

Machen wir uns das bewusst: Wir reagieren nicht auf das, was wir hören, sondern auf unsere Interpretation und die darauf folgende Bewertung des Gesagten.

Wortwahl

„Sage mir deine Worte und ich sage Dir, was Du denkst“
Das Thema Wortwahl ist ein Klassiker in meinen Rhetorik Trainings. Denn mit der passenden Wortwahl können Sie Bäume ausreißen oder Ihren Zuhörer langweilen. Starten Sie gleich mit der ersten Übung und berichten Sie mir im nächsten Seminar zur Gesprächsführung unbedingt Ihre Erfahrungen. Ab morgen und für eine Woche konzentrieren Sie sich darauf, dass Sie mit Ihren Menschen in Ihrem direkten Umfeld nur noch über das Machbare reden. Also, was ist möglich? Was können wir tun? Sätze wie „Das geht nicht“, „Dafür kann ich nichts.“ „Davon wusste ich nichts.“ „Da kann ich Ihnen nicht helfen.“ Sperren Sie in den Kartoffelkeller. Nur eine Woche!

Wertschätzung

In jeder Äußerung schwingt auch mit, wie wir zum Gesprächspartner stehen. Der Grad an Achtung, Anerkennung und Respekt kommt nicht nur in unseren Worten, sondern auch durch den Tonfall, die Gestik und Mimik zum Ausdruck.

Wertekonflikte

Wertekonflikte keimen auf, wenn unvereinbare Prinzipien und Grundsätze entstehen. Legt ein Mitarbeiter sehr hohen Wert auf „Freiheit“, können Einschränkungen des Arbeitgebers zu Konflikten führen. Häufig werden die Wertekonflikte als Zielkonflikte getarnt. Letztlich verfügt jeder Mensch über eine Wertehierachie, die bestimmt, was persönlich wertvoll und erstrebenswert ist.

Widerstand beim Gesprächspartner

Haralds hat einen neuen Vertriebschef und der zieht die Zügel im Vertriebsteam merklich an. Tägliche Besuchsberichte und ein wöchentliches Sales-Meeting sind Pflicht. Harald ist stocksauer, schließlich ist er jetzt nur noch ein Papiertiger, der sich mit völlig unnötigen Dingen beschäftigt. In diesem Beispiel schränkt der Vorgesetzte die Freiheiten des Mitarbeiters gefühlt ein. Um sich Luft zu verschaffen und damit einen Ausgleich für den eigenen Freiheitsanspruch zu erhalten, bleiben vier Reaktionsmöglichkeiten:

  • Trotz
    „Nun erst recht!“ Harald lässt alles so, wie gehabt und vergisst die Tagesberichte laufend.
  • Zuwendung zur verwehrten Alternative
    Das Prinzip: Die Menschen wollen sehr das, was nicht (genügend) vorhanden ist. Bietet die Führungskraft keine Alternativen, wird es schwierig.
  • Indirekte Freiheitswiederherstellung
    Äußerlich wird auf die Einschränkung folgsam, vielleicht angepasst reagiert. Dafür kann die benötigte Arbeitszeit für die Besuchsberichte gezielt in die Länge gezogen werden.
  • Offene Aggression
    Das ist ein offener Widerspruch. Harald spricht das Thema Besuchsberichte in dem Teammeeting an und äußert Unmut über die unnötige Beschäftigungstherapie.

Wiederholungsschleifen

Manchmal finden Gespräche kein Ende und beide Parteien haben das Gefühl, man dreht sich nur noch im Kreis. Nicht selten ist aber auch zu erkennen, dass ein Konfliktpartner die Aussagen in allen Variationen wiederholt. Um diese Gespräche deutlich zu verkürzen und damit zu einem Ende zu kommen, bietet sich das Trichterprinzip der Argumentation an.

Wirkung der Sprache

In Konflikten können wir die sprachlichen Signale in Sach- und Gefühlsbotschaften unterscheiden. In schwierigen Gesprächen haben gerade die Sachbotschaften eine eher geringe Überzeugungskraft. Die Akzeptanz einer Botschaft wird gesteigert, wenn zusätzlich z.B. Verständnissignale und Höflichkeitsbotschaften gesendet werden.

X

Y

Z

Zielkonflikt

Der Vertrieb soll neue Kunden akquirieren und Bestandskunden ausbauen, damit das Umsatzziel erreicht wird. Die für die Forderungen verantwortliche Finanzabteilung hat sich das Ziel gesetzt, die Forderungsausfallquote auf unter 1 % zu reduzieren. Es werden Neukunden vermehrt abgelehnt und bestehende Limits eingeschränkt. Ein klassischer Zielkonflikt in den Unternehmen.

Ziel im Auge behalten

Leichter gesagt als getan. Ein Wort gibt das andere und wir geraten im Gespräch von Hölzchen auf Stöckchen. Selbst Mitarbeitergespräche verlaufen im Sande, weil klare Ziele nicht verfolgt werden. Tipp: notieren Sie 1-3 Ziele oder Erwartungen auf einem Zettel, bevor Sie in die nächste Besprechung gehen.

Zuhören

„Aktives Zuhören“ ist der Schlüssel zum Gesprächspartner. Es schafft ein Klima der Verbundenheit und des Vertrauens. Soweit, so gut. Das wird wohl jeder unterschreiben können. Dennoch nimmt die Zuhörfähigkeit mit zunehmendem Konflikt deutlich ab. Also, was denn nun? Wenn Zuhören so wichtig ist, warum tun wir es denn nicht?

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